Заряди свой бизнес! Сделай персонал продуктивным - [5]

ной математики. Есть фонарь с лампочкой на 1 кВт, в неи

1200 гнезд, все заполнены батарейками на 1 Вт суммарной

мощностью 1 кВт. Например, 1000 батареек с 80% мощно-

стью и 200 новых. Как снизятся месячные расходы фона-

ря, если заменить элементы питания новыми? Как сни-

зятся месячные расходы фонаря, если заменить элемен-

ты питания новыми повышенной мощности с условием,

18 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

что батареек на 5 Вт можно вставить не более 5% от общей

мощности, 4 Вт — 10%, 3 Вт — 15%, 2 Вт — 20%? Результаты

расчета следующие: имеем начальные расходы на ба-

тарейки 1,8 миллиона долларов в месяц. Если заменить

разряженные батарейки новыми, расходы сократят-

ся до 1,5 миллиона долларов. Если применить батарейки

с более высоким потенциалом, то расходы составят чуть

меньше миллиона долларов. При этом если взять период

в три года, то последний вариант приносит дополнитель-

ную прибыль еще и за счет большего срока жизни бата-

рейки. Кроме того, при третьем варианте в фонаре оста-

ется столько свободных гнезд, что можно продублировать

схему батареек и вкрутить лампу на 1,75 кВт! Какой следу-

ет вывод из всего этого? Чем больше творческой энергии

в батарейках, то есть в работниках, тем меньше расходы

и больше прибыль.

Но как построить систему бесконечных изменений,

если даже самая мощная батарейка — основатель бизне-

са — со временем теряет творческую энергию или про-

сто уходит из жизни? Речь идет не о хороводах, которые

начинают водить в офисах после встряски собственни-

ка или ТОП-менеджмента на очередном тренинге, а о ро-

сте прибыли — объективном показателе. Не об успеш-

ной борьбе с инфляцией, курсом доллара или удержании

позиции на рынке, а об увеличении материи в виде денег

и прочих активов. Ответом на этот вопрос стал алгоритм

универсального общеотраслевого стандарта управления

человеческими ресурсами — USPEP (полная версия стан-

дарта представлена на сайте uspep.co).

Директор по персоналу —

друг или враг для бизнеса?

Лучшим подарком для наших конкурентов будет

принятие неверных решений о приеме на работу.

Дэвид Причард

Работая в сфере управленческого консалтинга, я об-

щался со многими людьми — как с наемными сотрудни-

ками, так и владельцами бизнесов. Опишу случай, свя-

занный с системой управления в одной из организаций,

где я, выполняя проект, часто пересекался с основателем

компании. На некоторое время он отпустил от себя опе-

рационное управление, передав эту функцию наемному

генеральному директору, но затем вновь решил взять ры-

чаги управления в свои руки. На посту главнокомандую-

щего ему было очень важно и интересно выслушать идеи,

которые крутятся в головах у подчиненных. Он также ожи-

дал узнать много нового и инновационного. Однако все

происходило с точностью наоборот. По началу владелец

компании думал, что сотрудники просто его побаиваются

и пока еще не решаются открыто высказываться и пред-

лагать что-то свое. Но с каждым разом ситуация не меня-

лась, встреча за встречей проходили впустую. Собственник

выдвигал свои идеи, коллектив их обсуждал, периодиче-

ски кто-то начинал аплодировать и тут же подключались

20 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

остальные. «Что же происходит с ними? — спрашивал

он себя. — Где решительность, где амбиции, где иннова-

ции?»

Совместно анализируя происходящее, мы подош-

ли к вопросу, как вообще все эти люди появились в ком-

пании? Первичный отбор всех сотрудников осуществляет

отдел кадров в лице директора по персоналу. Как оказа-

лось, об управленце, который вершит человеческие судь-

бы в организации, известно немного. Нам стало любопыт-

но узнать о принципах его работы и методах выбора кан-

дидатов. Директор по персоналу был уверен, что основной

его задачей является поиск и подбор сотрудников, то есть

закрытие вакансий. Помимо этого, есть еще глобальные,

по его мнению, задачи, связанные с построением корпо-

ративной культуры. Однако после долгой беседы мы так

и не поняли, что именно он подразумевает под этим сло-

восочетанием. После провоцирующего вопроса собствен-

ника: «На сколько процентов в компании уже выстроена

корпоративная культура?» — директор по персоналу ре-

шил, что мы так шутим.

Но ведь мир бизнеса состоит из цифр и конкретного

планируемого результата. Думаю, что многие предпри-

ниматели сейчас понимают, о чем я говорю. К следующей

встрече директор по персоналу подготовил доклад о состо-

янии компании со стороны своего направления. Во вре-

мя презентации он озвучил основные принципы и ценно-

сти компании, а также ее философию. Хуже всего то, что

именно этой информацией руководствовались все сотруд-

ники на протяжении нескольких лет. После презентации

Директор по персоналу — друг или враг для бизнеса? 21

я понял, что неправильный директор по персоналу — это

главный враг для бизнеса. Основатель был в ужасе. Все,

что он услышал, абсолютно не соответствовало его прин-