Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [41]
Интервьюер. Что в тот момент делала ваша жена? Какова была ее реакция: «Отличная идея» или «Ой, да ладно»?
Уокер. Она была настроена несколько скептически. Ее в большей степени занимала необходимость разнять дерущихся детей. В воздухе пахло легкой истерикой. Она бросила: «Уверен, что хочешь такой?» Затем я взял образец пенополиуретана 50×50 сантиметров. «Вот, потрогай, пощупай».
«Ну, не так плохо. Если хочешь купить, покупай. Не так уж дорого, я знаю, ты плохо спишь. Купи». И тогда я пошел и взял еще одну тележку.
Интервьюер. Сколько он стоил? Вы помните, сколько заплатили?
Уокер. Да, $699. Забавно вышло, поскольку такой же можно было купить на Groupon, и к тому же дешевле, но опять-таки, я переживал из-за того, что если возникнут какие-то накладки, захочу ли я связываться с онлайн-магазином? Или же купить его в Costco, который в пяти минутах от моего дома?
Интервьюер. Был ли там представлен один вид матраса или же огромный ассортимент?
Уокер. Не огромный ассортимент, два-три разных вида, и они подгоняли матрасы под размеры кровати.
Интервьюер. Вы пощупали их все?
Уокер. Мы выбирали из двух видов, один из них стоил намного дороже и казался намного мягче. Именно на нем мы и остановили свой выбор.
Интервьюер. Был ли он самым дорогим?
Уокер. Да.
Интервьюер. У вас был Groupon, так ведь? В каком магазине вы собирались совершить покупку? Вы не собирались покупать в Groupon. Groupon предлагает продвижение. Как называется компания, что продавала матрас?
Уокер. Честно сказать, не могу сейчас вспомнить.
Интервьюер. Есть еще один момент, который нужно затронуть. Вы упомянули, что визит в магазин матрасов вызвал у вас приступ раздражения, что-то типа того. Когда в последний раз вы посещали магазин с матрасами, вы помните?
Уокер. Я прохожу мимо них. Вот буквально на днях проходил мимо одного.
Интервьюер. Что случилось в магазине матрасов?
Уокер. Во-первых, я мизофоб[28]. Я вижу застеленные постели и испытываю чувство гадливости. Во-вторых, я никогда еще не встречал консультанта магазина, который задал хотя бы половину ваших вопросов. Обычно это: «Какого размера у вас кровать? На какую цену вы ориентируетесь?»
Опираясь на свой предыдущий опыт, думаю, что в этом матрасном мире много людей, напоминающих плохих продавцов машин. Не буду утверждать, что они все такие, просто такое у меня сложилось впечатление на основании моего опыта.
Интервьюер. Обычный процесс покупки вам не подходит. Вы не заходите в магазин с матрасами, поскольку нервничаете из-за необходимости общаться с консультантами. И никогда не лежите на матрасах, не могу в это поверить.
Конец интервью
В этом интервью мы видим множество эмоций и переживаний, связанных с решением о покупке нового матраса. Уокера можно было бы классифицировать как импульсивного покупателя в Costco – и маркетологи руководствовались бы идеей о том, что люди приобретают матрасы, повинуясь внезапному порыву. Но факт в том, что этот парень раздумывал над покупкой около года. Эта мысль тяготила его долгое время. Costco может показаться наименее подходящим местом для осуществления большого найма – магазин-склад, где можно покупать носки дюжинами и гигантские блюда для креветок. Шум и гам, огромные тележки, сотрудники, настойчиво предлагающие попробовать продукты бесплатно. Неужели это было то самое место, где Уокер окончательно решился купить новый матрас после не слишком приятных месяцев?
Что бы им ни двигало, эту покупку определенно нельзя считать импульсивной. И принятое решение никоим образом не связано со свойствами матраса. Уокер беспокоился о пружинах? О спиралях? Никаких заявлений на этот счет. Он не упомянул ничего о самом матрасе. Ни единой детали.
Изменение к лучшему, которое Уокер пытался осуществить, – качественный ночной сон, чтобы быть хорошим мужем и отцом, несмотря на напряженную жизнь и работу. Именно это он отчаянно хотел получить. Каждый день, когда Уокер был вынужден совершать малый наем старого матраса, приближал его к тому моменту в Costco; по большому счету, неудачные моменты малого найма могли сыграть важнейшую роль в решении, принятом в тот день. Он не нанимал новый матрас в такой же степени, в какой отчаянно пытался избавиться от старого. В тот день в Costco время, наконец, пришло.
До того момента сделать выбор мешали существовавшие барьеры. В зависимости от работы наиболее основательными оказываются преграды для большого найма. Что стоит на пути человека, принимающего решение нанять какой-либо продукт для выполнения той или иной работы? Но в других случаях барьеры препятствуют малому найму. Почему это решение так тяжело в использовании или вообще не устраняет проблему? В обоих случаях барьеры могут оказаться столь внушительными, что вынуждают покупателя не нанимать ваш продукт или увольнять его после покупки. У новаторов должен иметься прибор, определяющий напряженность, проблемы, стресс и беспокойство, связанные как с большим, так и с малым наймом. Когда мы выходим на поиски возможностей инноваций, мы похожи на детективов, которые пытаются воссоздать сложную, эмоционально насыщенную историю, ведь только создавая историю, мы можем осуществлять инновации, преобразующие концовку.
Почему так часто погоня за должностями и зарплатами не приносит счастья? Почему близкие не понимают нас? Почему цели, к которым мы стремимся, часто не приносят ничего, кроме разочарования? Эти и многие другие вопросы возникли у гуру менеджмента Клейтона Кристенсена после нескольких встреч выпускников Гарвардской школы бизнеса. Он обнаружил, что за внешними атрибутами успеха большинство его коллег глубоко несчастны. Но почему же эти умные люди, разрабатывающие стратегии огромных корпораций, не справились со стратегией своей жизни? Вместо того чтобы давать готовые советы, Кристенсен и его соавторы предлагают нам использовать известные теории менеджмента, которые очень просто спроецировать на свою жизнь.
Как генерировать свежие идеи? Как начать мыслить нестандартно? Способность к инновациям и есть “секретный соус” успеха в бизнесе. Автор бестселлера “Дилемма инноватора” Клейтон Кристенсен вместе с лидерами таких компаний как: Google, Procter & Gamble, Dell, eBay, PayPal, Skype и многих других написали эту гениальную книгу. В ней собраны инструменты и кейсы мировых компаний по развитию 5 навыков прорывного лидерства. Вы узнаете, какие общие черты можно встретить у инноваторов из разных стран и как самому стать инноватором.
На примере компаний из разных отраслей авторы книги К. М. Кристенсен и М. И. Рейнор показывают, что постоянный прибыльный рост можно обеспечить за счет инновационных «подрывных» проектов и сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым. Чтобы достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руководитель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи «подрывного» продукта в бизнес-план, продумывать каждое свое решение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания реализует свою стратегию.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Почему одним командам удается прийти к успеху, а другим – нет? Наверное, успешные команды состоят из профессионалов, а неуспешные – из дилетантов и лентяев? Дэниел Койл, американский журналист и автор бестселлеров New York Times считает иначе. По его мнению, важная составляющая успеха – это «культурный код», или культура взаимодействия внутри коллектива, независимо от его размера. Тщательно проанализировав деятельность наиболее эффективных команд, например Google, Pixar или спецназ ВМС США, Койл обнаружил три важных принципа, лежащих в основе взаимодействия внутри команды.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Что общего между дирижером оркестра и руководителем компании? Хороший дирижер, как и хороший руководитель, знает, как добиться правильного взаимодействия членов команды и их блестящей игры. Но что именно делает настоящий маэстро, чтобы его оркестр создавал великолепную и незабываемую музыку? «Несведущий маэстро» – это рассказ о стилях лидерства шести великих дирижеров XX века, о шести подходах к решению вопроса, как совмещать контроль и творческую свободу. Идеи Итая Талгама помогут вам по-новому взглянуть на самые распространенные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, научиться слышать звучание бизнес-процессов и стать лучшим лидером для своей команды. На русском языке публикуется впервые.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.