Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам [заметки]

1

Jaruzelski, Barry, Kevin Schwartz, and Volker Staack. «Innovation's New World Order.» strategy+business, October 2015. – Здесь и далее, кроме особо оговоренных случаев, прим. авт.

2

Anderson, Chris. «The End of Theory: The Data Deluge Makes the Scientific Method Obsolete.» Wired, June 23, 2008.

3

Moneyball. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – Прим. ред.

4

В малой лиге нашего города мой сын Спенсер проявил себя как отличный питчер. Я до их пор вижу, как он обхватывает мяч своими большими руками, как он сосредоточен, когда против него выходит жестко бьющий бэттер, как он перегруппировывается, меняя фокус, после каждой подачи. В некоторых решающих моментах он сохранял ледяное спокойствие. Где-то хранятся данные, указывающие, сколько игр он выиграл и проиграл, сколько подал мячей и забил страйков. Но они никогда не объяснят почему. Данные – это не феномен. Они представляют феномен, правда не очень хорошо.

5

В 1950-х годах ВВС США отмечали возникающие у пилотов проблемы с контролем над самолетами. Как писал в своей книге «Конец усредненности» (The End of Average) Тодд Роуз, руководитель программы Mind, Brain, and Education в Гарвардской аспирантуре педагогических наук, сперва руководство ВВС называло причиной некачественную подготовку или ошибки пилотов. Но оказалось, что причина крылась совсем не в этом. Кабины пилотов имели конструктивный дефект: они проектировались с учетом параметров «среднего» летчика 1920-х годов. Поскольку было очевидно, что с тех пор американцы стали несколько крупнее, ВВС решили обновить физические данные «среднестатистического летчика». Было проведено измерение более четырех тысяч пилотов почти по дюжине различных физических параметров, определяющих размещение человека в кабине. Если переконструировать кабины с учетом параметров среднестатистических пилотов 1950-х годов, рассудили в ВВС, проблема будет решена. Так сколько же пилотов после этого масштабного измерения фактически можно было отнести к среднему размеру? Ни одного, сообщает Роуз. У каждого пилота обнаружились, как назвал их Роуз, «отклонения». То ноги слишком длинные, то руки. Рост ни в одном случае не соответствовал размеру груди или головы. И так далее. Усовершенствованные кабины, предназначенные для всех, на деле не подходили никому. Когда ВВС отказались от прежних базовых допущений, на свет появилось регулируемое сиденье. В реальном мире не существует такого понятия, как «средний». И инновации, ориентированные на «среднее», обречены на провал. Rose, Todd. The End of Average: How We Succeed in a World That Values Sameness. New York: HarperCollins, 2015.

6

Сильвер Н. Сигнал и шум. Почему одни прогнозы сбываются, а другие – нет. – М.: Азбука-Аттикус, КоЛибри, 2015. – Прим. ред.

7

Турнир студенческого первенства США по баскетболу, проходит во второй половине марта. – Прим. ред.

8

На страницах этой книги мы используем понятия «теория необходимых для выполнения работ» и «теория работ» взаимозаменяемо. Они означают одно и то же.

9

Кристенсен К.М., Оллворт Дж., Диллон К. Стратегия жизни. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – Прим. ред.

10

Кристенсен К.М., Скотт Э., Рот Э. Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – Прим. ред.

11

Наличие убедительных доказательств выявило вредный эффект трансжиров (в то время мы с дочерью, надо признаться, об этом не подозревали). Теория работ помогает понять, почему ваши клиенты делают такой, а не иной выбор, а не то, стоит ли вам предлагать решение для их работы. Сигареты, к примеру, можно нанимать для множества различных работ, но они вредны для здоровья покупателей. Для правильного понимания нравственный выбор не менее важен.

12

Может быть, называть их «безвкусные» не совсем справедливо. Недавно моя семья провела длинные выходные в Бар-Харборе, штат Мэн, – одной из мировых лобстерных столиц. Буквально на каждом углу располагается какое-нибудь заведение, подающее лобстеров. Мы, как любители морепродуктов, чувствовали себя там словно в раю! Мы уселись за столиком в одном из ресторанчиков, и в меню мне попались «бургеры с лобстером». Я люблю бургеры. И люблю лобстеров. Поэтому подобное сочетание пришлось мне по душе. Но на поверку мой бургер с лобстером оказался хвостом лобстера, запихнутым в булочку. Ни заправки. Ни соуса тартар. Откусив кусок, я был несказанно удивлен: сам по себе лобстер совершенно не имеет вкуса! Обычно лобстер такой вкусный, потому что по всем правилам его совершенно официально можно купать в масле. Именно масло придает лобстеру столь приятный вкус. Этот случай натолкнул меня на мысль: сколько таких «заменителей» я поглощаю, даже не догадываясь о полном отсутствии у них вкуса! До меня дошло, что все эти заменители, по сути своей, основа, на которой можно выстраивать восхитительные вкусы и текстуры. Так что, возможно, данная сфера разделена неправильно! Можно продавать заменители, но с не меньшей прибылью можно продавать и дополнения.

13

В настоящее время Американская кардиологическая ассоциация рекомендует покупать мягкие спреды, не содержащие трансжиры, вместо обычного масла или кускового маргарина.

14

Были достигнуты значительные улучшения в понимании того, что требуется для систематизации инновации в крупных организациях. Мой соавтор Дэвид Данкан и его коллега Скотт Энтони, управляющий партнер в Innosight, подробно описали основополагающие компоненты и операции любой гладко функционирующей системы инноваций, назвав их growth factory («фабрика роста»). На их работу опирались некоторые наиболее успешные компании из списка Fortune 100, развивая свои мировые возможности, связанные с инновациями. Вклад в наше понимание, как систематизировать инновации, внесли и другие авторы, главным образом Виджай Говиндараджан из бизнес-школы имена Эдварда Така. Теория работ, наоборот, завязана на другом вопросе: «Что побуждает клиента покупать и использовать определенный товар или услугу?» Чрезвычайно важно иметь в своем распоряжении теорию, которая бы отвечала на этот вопрос и подтверждала, что созданная вами система инноваций смотрит в верном направлении и работает с инновациями с максимальными шансами на успех. Anthony, Scott D., and David S. Duncan. Building a Growth Factory. Boston: Harvard Business Review Press, 2012.

15

Таков был расклад для Airbnb в первые годы. В последнее время Airbnb выделил и другие работы в более дорогом сегменте рынка – и конкурирует там не менее успешно.

16

Существующий метод «планирование, ориентированное на открытия» помогает компаниям опробовать, насколько полезна их стратегия реагирования на обозначенную работу, прежде чем вкладывать слишком много ресурсов в какой-либо один путь. Данный метод вынуждает их четко формулировать, истинность каких предположений следует доказать, чтобы стратегия достигла цели. Ученые, разработавшие этот процесс, Ян Макмиллан и Рита Макграт, назвали его планированием, ориентированным на открытия, но, возможно, проще представить его как «Что должно доказать свою истинность, чтобы обеспечить нужные результаты?». Компании редко руководствуются этим вопросом при поиске новых возможностей. Вместо этого они (зачастую ненамеренно) с самого начала выбирают курс на ошибки и провал. Они принимают решение об инвестировании на основании первоначальных прогнозов, но после никогда не удосуживаются проверить верность прогнозов. Вот поэтому часто получается, что бóльшая часть пути уже пройдена, и им приходится подгонять планы и предположения под складывающуюся ситуацию, хотя можно было бы протестировать и принять взвешенное решение, пока не стало слишком поздно.

Практически в каждом примере неудачного проекта ошибки допускались в одном или нескольких основных предположениях, на которых выстраивались планы и решения. Но компания не осознавала этого, пока дело не заходило слишком далеко. На проект уже были затрачены деньги, время и силы; компания связала себя обязательствами, а команда с головой погрузилась в работу. Никто не горит желанием сообщить руководству: «Помните, какие предположения мы сделали? Похоже, они совсем не так верны…» Проекты получают одобрение на основании неверных догадок в противоположность проекту, который действительно с наибольшей вероятностью ждет успех.

17

В аэродинамике профиль – форма поперечного сечения крыла, лопасти (пропеллера, ротора или турбины), паруса или другой гидроаэродинамической конструкции. – Прим. ред.

18

В прошлом я входил в совет попечителей университета Южного Нью-Хэмпшира, а с 2004 года являюсь членом совета FranklinCovey.

19

Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – Прим. ред.

20

Christensen, Clayton M., Scott Cook, and Taddy Hall. «Marketing Malpractice: The Cause and the Cure.» Harvard Business Review, December 2005. https://hbr.org/2005/12/marketing-malpractice-the-cause-and-the-cure.

21

В книге «Разрушающий класс» (Disrupting Class), которую я написал в соавторстве с Майклом Хорном и Кертисом Джонсоном, мы утверждаем, что учеба в школе – это не работа. Работа в жизни каждого учащегося – «Я хочу быть успешным каждый день». Но, честно говоря, большинство школ не призвано хорошо справляться с этой работой. По большому счету, после школы дети возвращаются домой интеллектуально измученными, с ощущением своей никчемности. Ученики нанимают школу для выполнения работы, но при этом они могут нанять массу конкурентов. Если ученик не ощущает себя успешным, он, к примеру, может уволить школу и нанять вместо нее банду. Или устроиться на низкоквалифицированную работу, заработать деньги и купить машину, чтобы почувствовать себя успешным. Все это «Snickers» и «пончики», конкурирующие со школой, и все они весьма соблазнительны для учеников, для которых школа не выполняет работу. Christensen, Clayton M., Michael B. Horn, and Curtis W. Johnson. Disrupting Class: How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns. New York: McGraw-Hill, 2008.

Напротив, мне очень импонирует подход, воплощенный в предложениях Khan Academy. Бóльшая часть материалов академии организована таким образом, что вы не можете не усвоить его. Если ученик застрял с какой-то проблемой, в его распоряжении легкодоступные материалы, помогающие разобраться в теме. Если ученик в расстроенных чувствах желает пропустить эту тему, сделать это не получится. Он не может перейти к другой теме, пока не освоит предыдущую. Дополнительные ресурсы и подсказки, получаемые щелчком мышки, позволяют ученику разобраться со сложной задачей и гордиться собой.

22

Я привык представлять этот процесс как гидроразрыв пласта. При бурении нефтяных скважин гидроразрыв пласта позволяет компаниям намного более продуктивно производить добычу нефти. До появления этой технологии компаниям приходилось тщательно выбирать, где бурить скважины. Если из пласта нефть больше не поступала, разработка месторождений перемещалась в другое место. Они могли быть очень близко к нефти, но, если не было мест естественного выхода нефти на поверхность, пласт считался бесполезным. При использовании гидроразрыва пласта компании могут бурить очень-очень глубоко, но при этом получили возможность производить горизонтальную разработку, когда жидкость разрыва при высоком давлении закачивается в скважину с целью расширения трещины. Данный метод намного повышает производительность нефтедобычи. «Гидроразрыв пласта» в случае работ делает то же самое.

23

Intermountain Healthcare – это некоммерческая организация, в чей совет попечителей я вхожу на добровольной основе.

24

Гигиенические продукты Kimberly-Clark и подгузники P&G в Китае производят волновой эффект. Подумайте, как меняется к лучшему жизнь близких, друзей и коллег тех, кто пользуется этими продуктами.

25

Kahneman, Daniel, and Amos Tversky. «Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk.» Econometrica 47, no. 2, March 1979: 263-92.

26

Оригинальное неотредактированное интервью можно найти на веб-сайте Боба Моэсты: Jobstobedone.org.

27

Стоит отметить, как наша теория работ соотносится с другой популярной идеей, связанной с клиенториентированной инновацией, – дизайн-мышлением. Данный термин охватывает широкий диапазон идей и практик, но по своей сути эта инновация представляет методологию разрешения проблем, делающая упор на глубокую эмпатию клиенту, дивергентное мышление и быстрое повторение решений. Центральный элемент дизайн-мышления – придание большей значимости впечатлениям покупателей, а не свойствам продукта. Это и есть точка соприкосновения двух подходов. Так как теория работ дает причинное толкование определенного выбора потребителями тех или иных инноваций и обучает языку для глубокого понимания важных представлений о клиентах, она служит дополнением и полностью совместима с дизайн-мышлением. Язык и мыслительный процесс работ снабжают нас действенным инструментарием, который помогает составлять полное представление о клиентах, необходимое в дизайн-мышлении, и вдохновляет на поиски решений, которые те захотят приобрести и использовать.

28

Мизофобия (от др.-греч. μύσος – грязь, загрязнение, осквернение + фобия – страх; англ. mysophobia, misophobia) – навязчивый страх загрязнения либо заражения, стремление избежать соприкосновения с окружающими предметами. – Прим. ред.

29

Craigslist – сайт электронных объявлений, пользующийся большой популярностью у американских пользователей интернета. – Прим. ред.

30

Источник: PowerReviews, компания, которая предоставляет технологию составления рейтингов, вопросов и ответов и получения откликов более чем тысяче брендов и розничных продавцов.

31

Недавно я прочел отчет местного ресторатора, который сожалел о потрясающих отзывах, полученных им изначально на Yelp, поскольку они привлекали к его ресторану требовательных гурманов в поиске скрытых сокровищ. Его ресторан, по словам самого владельца, приличное местное заведение. Но вот гурманы, которых он никогда не намеревался привлекать, уходили разочарованными и оставляли плохие отзывы.

32

Rong, Blake Z. «The Future of Volvo.» Autoweek, December 29, 2013. http://autoweek.com/article/car-news/future-volvo.

33

Признаваемая одной из самых влиятельных книг по менеджменту всех времен, «Организационная культура и лидерство» (СПб.: Питер, 2012) Эдгара Шейна трансформирует абстрактную концепцию культуры в инструмент, который можно применять для улучшения динамических свойств компании и перемены.

34

Catmull, Ed. «How Pixar Fosters Collective Creativity.» Harvard Business Review, September 2008. https://hbr.org/2008/09/how-pixar-fosters-collective-creativity. Catmull, Ed, and Amy Wallace. Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. New York: Random House, 2014.

35

Исследование 2010 года, проведенное Bain & Company, в котором изучались 57 крупных реорганизаций, обнаружило, что менее одной трети повлекли за собой сколь-нибудь значимые улучшения в качестве работы. Некоторые попросту загубили все хорошее.

36

В своей книге 2009 года «Чек-лист» (Checklist Manifesto) профессор Гарвардской медицинской школы Атул Гаванде отмечал поразительные улучшения в безопасности пациентов, объясняемые разработкой и следованием в уходе за больными особым процессам – контрольным спискам необходимых действий. Gawande, Atul. The Checklist Manifesto: How to Get Things Right. New York: Metropolitan Books, 2009.

37

Данное высказывание традиционно приписывается Левитту. Однако в своей книге «Маркетинговое воображение» (The Marketing Imagination) сам Левитт называл автором этих слов Лео Макджинневу. Тем не менее именно благодаря Левитту, без сомнения, фраза обрела широкую популярность. Levitt, Theodore. The Marketing Imagination. New York: Free Press, 1986.

38

Весь период моей учебы на курсе MBA в Гарвардской школе бизнеса я ни разу не слышал о четвертьдюймовых отверстиях или продаже потребителям неподходящих продуктов. Ни когда я был студентом, ни даже после того, когда я начал работать в Boston Consulting Group, ни во время обучения в докторантуре. Эту аналогию мне довелось случайно услышать намного позднее, и я пожалел, что не узнал о ней раньше. Как может такая глубокая мысль оставаться в такой безвестности?

39

Мы замечательно обменялись идеями с джентльменом, что посетил меня в тот день. И хотя он, ничего не скрывая, поделился со мной своей историей, я предпочел не раскрывать здесь его имени. Однако общедоступные факты о V8 говорят сами за себя.

40

Levitt, Theodore. «Marketing Myopia.» Harvard Business Review, July/August 1960.

41

По аналогии взгляните на нашу систему здравоохранения. Мой кардиолог никогда не звонит мне, поскольку показатели работы моего сердца не меняются. Мне приятно осознавать, что оно здорово. Нет активных данных, на которые можно было бы реагировать. Но это наглядно доказывает, почему наша система только лечит заболевания. Это не система «здравоохранения», это система «болезнеохранения». Разница большая. Когда мы заболеваем, все сведения о нас, которые видит врач, моментально выстреливают, и система выстраивается вокруг улучшения этих данных. Но это совсем не то же самое, что изначально уделять первостепенное внимание поддержанию здоровья. Точно так же действуют руководители – реагируют на изменения в данных, но при этом игнорируют пассивные данные, увязшие в контексте самого важного, на чем должен сосредотачиваться менеджер: работах клиентов.

42

Многие экономисты учитывают в своих моделях рациональный фактор, поскольку сегодня люди имеют доступ к любой нужной информации и, следовательно, могут действовать рационально. Но в действительности мы руководствуемся информацией, порождаемой ситуацией, в которой оказываемся. Об этом говорили лауреаты Нобелевской премии Герберт Саймон и Джеймс Марч, давая объяснение «ограниченной рациональности». Ограниченная рациональность сводится к идее о том, что при принятии решений рациональность индивидуумов ограничена имеющейся в их распоряжении информацией, когнитивными пределами сознания и небольшим количеством времени на принятие решения.

43

Хороший тому пример – линейка электроинструментов DeWalt, завоевавшая популярность благодаря своему звездному радиально-отрезному станку. Он был лучшим из всех аналогичных инструментов, и именно он помог DeWalt утвердить свои позиции как бренду, которому можно доверять. Но после того как Black & Decker приобрели компанию в 1960-х годах, DeWalt начало бросать из стороны в сторону. У меня складывалось впечатление, что представители Black & Decker попросту прохаживались по рядам магазинов с инструментами, примечая, что производят остальные – дрели, тиски и прочее, – и думали: «О, мы тоже можем такое выпускать. Это принесет нам новую прибыль». Затем DeWalt отыскала возможности передать производство новых продуктов на аутсорсинг с целью его удешевления. Однако попытки украсть прибыль у конкурентов за счет копий более низкого качества не обеспечат вам желаемого роста. Вот почему мы называем его «поверхностный». Вы можете копировать идеи, которые видите на полках, но в основе такой имитации не будет лежать четкое понимание работ, и поэтому шансов на успех у нее очень и очень немного.

44

Сильвер Н. Сигнал и шум. Почему одни прогнозы сбываются, а другие – нет. – М.: Азбука-Аттикус, КоЛибри, 2015. – Прим. ред.

45

Johnson, H. Thomas, and Robert S. Kaplan. Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Boston: Harvard Business School Press, 1987.

46

Я на собственном опыте убедился в ограниченности того, что сообщают нам данные. Наш сын Майкл окончил Гарвардскую школу бизнеса как бейкеровский стипендиат (наивысшая академическая степень для студентов MBA). Если взглянуть на его данные во время учебы в Гарвардской школе бизнеса, среди них можно найти перечень изучаемых курсов, оценки и посещаемость. Но при этом в них не отмечено, что он был «помощником по обучению» в своей секции группы. В его обязанности входило формирование культуры обучения и взаимной поддержки в пределах секции. Думаю, секция оказалась такой классной отчасти благодаря действиям Майкла в качестве лидера. Думаю, в Гарвардской школе бизнеса он усвоил самый ценный урок: как вдохновлять людей, формируя правильную культуру. Но отражающие это данные отсутствуют. Все они заложены в контексте.

Это напоминает мне трогательную речь Бобби Кеннеди: «Сегодня наш валовой национальный продукт превышает 800 миллиардов долларов в год… Однако в него не входит здоровье наших детей, качество их образования или их радостные игры. Он не включает красоту нашей поэзии, крепость семейных уз, интеллектуальные политические дебаты или честность государственных деятелей. Он не учитывает ни наш ум, ни наше мужество, ни нашу мудрость, ни уровень наших знаний, ни наше сострадание, ни нашу преданность своей стране. Он учитывает все, кроме того, что придает жизни истинный смысл. И может поведать об Америке многое, за исключением того, почему мы гордимся тем, что мы американцы».

47

Lazer, David, Ryan Kennedy, Gary King, and Alessandro Vespignani «The Parable of Google Flu: Traps in Big Data Analysis.» Science, March 14, 2014.

48

Ранее я входил в редакционно-издательский совет Deseret News.

49

Johnson, H. Thomas, and Robert S. Kaplan. Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Boston: Harvard Business School Press, 1987.

50

Christensen, Clayton M., James Allworth, and Karen Dillon. How Will You Measure Your Life? New York: HarperCollins, 2012.

51

Christensen, Clayton M., Michael B. Horn, and Curtis W. Johnson. Disrupting Class: How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns. New York: McGraw-Hill, 2008.

52

Нам известны по меньшей мере пять авторов, опубликовавших книги под названием «Спрятанное на виду». Среди них Йен Чипчейз и Саймон Штайнхардт, Эрих Йоахимшталер, Эндрю Томас и Питер Уоллисон. Мы благодарим их и, конечно же, других этой замечательной фразой, которую мы бессовестно позаимствовали для настоящей главы.

53

Christensen, Clayton M., Jerome H. Grossman, and Jason Hwang. The Innovator's Prescription: A Disruptive Solution for Health Care. New York: McGraw-Hill Education, 2009.