Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [39]
Интервьюер. Лучше всего представить все так, словно мы в буквальном смысле снимаем документальный фильм. Нам нужны все подробности, связанные с моментом, когда вы впервые задумались о покупке матраса, когда приняли решение, а также подробности о его использовании и первые впечатления. Это почти что исследование: мы выстраиваем временную шкалу. Давайте начнем с вопроса о том, когда вы приобрели матрас.
Уокер. Примерно сорок пять дней назад. В середине сентября.
Интервьюер. Хорошо, вы оформили заказ онлайн или же заказали его…
Уокер. Я купил его в Costco.
Интервьюер. Вы купили его в Costco: в будний день, выходной?
Уокер. В выходной.
Интервьюер. Выходной. Субботу или воскресенье?
Уокер. Кажется, это была суббота.
Интервьюер. Вы что-нибудь купили помимо матраса или только…
Уокер. В Costco нельзя прийти и купить что-то одно, поэтому да, были и другие покупки.
Интервьюер. У вас получилось так: «Ладно, сегодня я куплю вот это, о-о-о, мне еще нужно вот это, вот это и это»?
Уокер. Нет.
Интервьюер. Вы пришли без намерения купить матрас?
Уокер. Без.
Интервьюер. Ого, ладно.
Интервьюер. Вы помните, что еще купили в тот раз?
Уокер. Ну, у меня маленькие дети, поэтому детские салфетки. Много молока.
Интервьюер. Много – это сколько?
Уокер. Начинаем с трех пакетов миндального молока, а потом добавляется пара галлонов еще чего-нибудь.
Интервьюер. Чего-нибудь – это чего?
Уокер. Органические продукты, 2 %-е для сына, а для дочери обезжиренное.
Интервьюер. Понятно.
Интервьюер. Вы брали тележку?
Уокер. Да, взял тележку, чтобы складывать то, что я покупаю впрок на неделю и на месяц. Бумажные полотенца, молоко. Детские салфетки.
Интервьюер. Были с кем-то или один?
Уокер. Заявились целой командой. Жена и двое детей. Я семейный человек. Это как «Семьянин» в Costco.
Интервьюер. Сколько лет вашим детям?
Уокер. Четыре с половиной и два.
Интервьюер. Семейный поход. Где вы наткнулись на матрас? Сразу по приходе или позже?
Уокер. Ближе к концу тех 45 минут, что мы пробыли в Costco.
Интервьюер. 45 минут в Costco. К тому моменту ваша тележка уже была доверху загружена?
Уокер. Почти полная.
Интервьюер. Что еще там было?
Уокер. Молоко, бумажные полотенца и все, что так быстро заполняет тележку. Кое-какие продукты питания, вот, пожалуй, и все.
Интервьюер. Купили все по списку? Все вычеркнули?
Уокер. Да, и как всегда в Costco, купили еще и то, чего в списке не было.
Интервьюер. Например?
Уокер. Думаю, салат и мясо на ужин.
Интервьюер. Хорошо, больше ничего?
Уокер. Как ни странно, нет. Может быть, упаковку… вообще-то, да. Там была упаковка, которую я захотел купить, поскольку попробовал кое-что у «дилера» [известные зазывалы Costco, предлагающие бесплатно попробовать продукты питания]. В упаковке было 45 пакетиков блинчиков Eggo с кленовым сиропом.
Интервьюер. Отлично. Вы практически все закупили.
Уокер. И уже начали уставать. Так всегда происходит в конце посещения Costco, ведь это все равно что ехать по трассе Kennedy Expressway в час пик. В этом магазине тысячи товаров, но работают при этом четыре кассы. Мы притомились и почти все закончили. Я неожиданно сворачиваю в какой-то ряд, у меня в голове что-то щелкнуло, и вот он, матрас.
Интервьюер. Почему вы посчитали, что вам нужен новый матрас? Прежде всего, кто первым выдвинул предложение? Вы? Ваша жена?
Уокер. Определенно я, поскольку за четыре года до этого я тщательно проработал вопрос и купил дорогущий Stearns & Foster, который обещал мне великолепный ночной сон и гарантированное пользование в течение десяти лет. Казалось, что матрас стоил своей немалой цены, и мы к тому же приобрели дополнительный наматрасник.
Последний год я каждое утро просыпался с мыслью «Это ужасная кровать, я встаю с головной болью, затекшей шеей и ломотой в спине. Матрас начинает проваливаться, $2000 выкинуты на ветер, мне нужно подыскать что-то новое».
Интервьюер. Как долго матрас вас радовал?
Уокер. Да, первые два года я был доволен, на третий год что-то вроде «хм», на четвертый я его возненавидел. Я очень жалел о покупке.
Интервьюер. Когда вы начали говорить, что все дело в матрасе?
Уокер. Потому что наутро у меня всегда болели плечи, спина и шея. Я пробовал спать без подушек. Пытался укладываться как-то по-особенному, все в таком духе. Как вы видите, я не очень-то крупный товарищ, но я заметил, что матрас постепенно проваливается.
Было такое ощущение, что я постоянно лежу в этом прогибе, и каждое утро я просыпался с мыслью: «Мне нужен не только Red Bull, но еще три таблетки ибупрофена или чего-то вроде того».
Интервьюер. Вы говорите, что часто бываете в разъездах?
Уокер. В прошлом году да.
Интервьюер. Так, и подобные проблемы не возникали, когда вы уезжали из дома?
Уокер. Не возникали. В прошлом году я начал свое дело и отсутствовал дома 37 недель. Я жил в Marriott Renaissance Center три дня в неделю. Могу вас уверить, что там матрас совсем не такой, как у меня дома, но обо всех проблемах я забывал.
Интервьюер. Что еще вы предприняли? Вы как-то изменили свой домашний матрас? Вы упомянули, что пытались убрать подушки.
Уокер. Да, я взбивал его, вращал, переворачивал другой стороной, снял с каркаса, снял с пружин.
Почему так часто погоня за должностями и зарплатами не приносит счастья? Почему близкие не понимают нас? Почему цели, к которым мы стремимся, часто не приносят ничего, кроме разочарования? Эти и многие другие вопросы возникли у гуру менеджмента Клейтона Кристенсена после нескольких встреч выпускников Гарвардской школы бизнеса. Он обнаружил, что за внешними атрибутами успеха большинство его коллег глубоко несчастны. Но почему же эти умные люди, разрабатывающие стратегии огромных корпораций, не справились со стратегией своей жизни? Вместо того чтобы давать готовые советы, Кристенсен и его соавторы предлагают нам использовать известные теории менеджмента, которые очень просто спроецировать на свою жизнь.
Как генерировать свежие идеи? Как начать мыслить нестандартно? Способность к инновациям и есть “секретный соус” успеха в бизнесе. Автор бестселлера “Дилемма инноватора” Клейтон Кристенсен вместе с лидерами таких компаний как: Google, Procter & Gamble, Dell, eBay, PayPal, Skype и многих других написали эту гениальную книгу. В ней собраны инструменты и кейсы мировых компаний по развитию 5 навыков прорывного лидерства. Вы узнаете, какие общие черты можно встретить у инноваторов из разных стран и как самому стать инноватором.
На примере компаний из разных отраслей авторы книги К. М. Кристенсен и М. И. Рейнор показывают, что постоянный прибыльный рост можно обеспечить за счет инновационных «подрывных» проектов и сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым. Чтобы достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руководитель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи «подрывного» продукта в бизнес-план, продумывать каждое свое решение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания реализует свою стратегию.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Почему одним командам удается прийти к успеху, а другим – нет? Наверное, успешные команды состоят из профессионалов, а неуспешные – из дилетантов и лентяев? Дэниел Койл, американский журналист и автор бестселлеров New York Times считает иначе. По его мнению, важная составляющая успеха – это «культурный код», или культура взаимодействия внутри коллектива, независимо от его размера. Тщательно проанализировав деятельность наиболее эффективных команд, например Google, Pixar или спецназ ВМС США, Койл обнаружил три важных принципа, лежащих в основе взаимодействия внутри команды.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Что общего между дирижером оркестра и руководителем компании? Хороший дирижер, как и хороший руководитель, знает, как добиться правильного взаимодействия членов команды и их блестящей игры. Но что именно делает настоящий маэстро, чтобы его оркестр создавал великолепную и незабываемую музыку? «Несведущий маэстро» – это рассказ о стилях лидерства шести великих дирижеров XX века, о шести подходах к решению вопроса, как совмещать контроль и творческую свободу. Идеи Итая Талгама помогут вам по-новому взглянуть на самые распространенные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, научиться слышать звучание бизнес-процессов и стать лучшим лидером для своей команды. На русском языке публикуется впервые.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.