Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение - [112]
Второй способ преодолеть приверженность к чему-либо состоит в таком переименовании объекта или события, что он как бы перестает ей соответствовать, выходит за ее рамки. Во время подготовки Мадридской конференции США не требовали от Израиля встреч с Организацией Освобождения Палестины, а вместо этого побуждали Израиль к предварительным дискуссиям с «просто палестинцами», что позволило Израилю сохранить лицо при встречах с представителями группы, которая даже не признавала право Израиля на существование в качестве суверенной державы.
Наконец, посредник может помочь спорящим преодолеть их пристрастия, добившись «согласия о несогласии». США и Китай согласились не соглашаться о статусе Тайваня, что позволило двум странам вести переговоры на многие другие темы. Согласие о несогласии позволяет спорящим преодолеть исходные установки на борьбу, отделив область несогласия так, чтобы можно было прорабатывать и обсуждать все остальное.
УСИЛЕНИЕ МОТИВАЦИИ СПОРЯЩИХ НА ДОСТИЖЕНИЕ СОГЛАСИЯ
Эффективность работы посредника держится на его способности уводить спорящих из мертвой точки к взаимным уступкам и совместному решению проблем. Иногда посредник может подгонять спорящих в этом движении, но гораздо лучше, если они сами мотивированы к тому, чтобы относиться к конфликту со всей серьезностью. Только тогда можно прийти к решению, которого хватит надолго. Каким образом может посредник вынудить спорящих к движению в сторону урегулирования конфликта? Ответ на этот вопрос предусматривает работу над пятью основными факторами мотивации: уступки без потери лица, доверие, эмоции, инерция и автономия.
Участники эскалации конфликта имеют склонность к искаженному представлению о значении того, чтобы выглядеть крутым и непреклонным в глазах противника и тех, кого они представляют. И они из кожи лезут вон, чтобы избегать любых действий, которые могут быть истолкованы как признак слабости или потери лица. Слишком часто уступки, независимо от того, насколько они тривиальны или незначительны, рассматриваются обеими сторонами конфликта в качестве именно таких признаков. В подобной ситуации эффективно действующий посредник может быть полезным, помогая делать уступки без потери лица. Явно или неявно выпрашивая уступки, посредник может перекладывать ответственность за компромисс с плеч спорящих на свои плечи. Уступки, которые ни одна из сторон не хотела делать из опасения, что они станут трещинами в ее броне и спровоцируют злоупотребление ее доброй волей в будущем, могут делаться на основе понимания, что они предложены посредником (Pruitt & Johnson, 1970). В результате одна сторона может сказать другой, что отдала что-то не потому, чтобы была вынуждена к этой уступке из-за настойчивости другой стороны, а просто по- тому, что сама так захотела. Из стремления к сотрудничеству, собственной честности и просто любезности первая сторона идет навстречу просьбам посредника и тем самым двигается к соглашению с другой стороной.
Для побуждения спорящих к участию в решении проблем надо, чтобы они хоть немного доверяли друг другу, в противном случае они будут слишком опасаться потери лица, позиции и утечки информации. Например, уровень доверия между супругами оказался сильным фактором, позволяющим предсказывать их совместное участие в решении проблем (Haun & Stinnett, 1974; Indvik & Fitzpatrick, 1982).
Посредник может вызывать взаимное доверие между сторонами конфликта несколькими способами. Во-первых, он может побуждать стороны к необратимым уступкам, даже самым малым, с целью создать осязаемые свидетельства того, что стороны готовы чем-то поступиться во имя примирения. В этом случае важны не размеры уступок, а их необратимость.
На другом уровне посредник может развивать доверие между сторонами, указывая им на области частичного совпадения их интересов, преуменьшая сферы их несогласия и конфликта. Привлекая внимание конфликтующих сторон к интересам, которые являются для них общими, посредник может сосредоточить их внимание на возможности взаимных выгод, а не взаимных злоупотреблений друг другом.
Эскалация борьбы обычно вызывает тяжелые эмоции, как то: гнев, возмущение и фрустрацию. Обычно эти эмоции отражают глубоко коренящиеся интересы, и их не так-то легко отмести. В таких случаях посредник должен тренировать у каждой стороны конфликта способность осознавать эмоции, которые овладевают ею и противостоящей стороной, и вырабатывать реалистичное и сочувственное отношение к ним вместо того, чтобы карать за их проявления. Джонсон и Гринберг (Johnson & Greenberg, 1985) назвали этот подход «фокусированной на эмоциях терапией» и раз-
11 За*. 3192 работали и проверили на практике процедуры для такой тренировки[81].
Бывает, что такие эмоции образуют своего рода «перегретый пар», выпуская который участники конфликта приобретают способность к более продуктивной работе по преодолению существующих между ними разногласий (Russell & Drees, 1989)[82]. Пока спорящие дают выход эмоциям, посредник внимательно и сочувственно их слушает. Такое активное слушание само по себе может охладить накал страстей сторон. Рассмотрим для примера случай со старшеклассницей одной из школ г. Астория в штате Нью-Йорк
«Знакомства для чайников» — это краткая инструкция для подростков, которые хотят узнать «секреты» успешного знакомства с противоположным полом. В книге представлены простые и проверенные способы, применение которых гарантирует успех!
Книга посвящена одной из актуальнейших тем современной социальной и политической реальности – психологии успешного лидерства разного уровня. Книга не имеет аналогов в отечественной литературе и позволяет заполнить пробел, касающийся знаний российского читателя о психологии управления коллективами. Описаны современные представления о типах лидерства, методы управления организациями, условия принятия удачных решений, ситуации социального партнерства, достижение доверия между партнерами, эффективные стили лидерства, в частности, у женщин.
Некоторые события в нашей жизни вызывают стресс, поэтому, чтобы не пасть духом и не заболеть, нам нужно научиться отделять себя от жизненных обстоятельств. К счастью, этим умением под силу овладеть любому, а в награду можно получить ясность ума и перспективу. Все это уменьшит стресс и поможет вам достичь своих целей. Книга предназначена для руководителей, менеджеров и всех, кто хочет научиться контролировать стресс. На русском языке публикуется впервые.
Как часто мы не обращаем внимания на мелочи, которые замечаем краем глаза, да так и оставляем забытыми, где-то в самом дальнем уголке памяти… Но что будет, если научиться рационально использовать наше восприятие и обращать внимание на эти мелочи, чтобы, при желании, в любой момент извлечь их из памяти? Создатель поразительной программы «Искусство восприятия» Эми Герман объясняет, как максимально развить и натренировать свое внимание к мелочам – внимание, которое может порой принести миллионы, спасти человеческие жизни или совершить научное открытие.
Ричард Грегори, известный исследователь зрительной системы, в своей книге делает попытку дать анализ мозговых механизмов зрительного восприятия человека, последовательно останавливаясь на той роли, которую играют в организации зрительного восприятия периферический аппарат глаза и центральные аппараты мозгового анализа и синтеза зрительной информации. Предисловие и общая редакция А.Р.Лурия и В.П.Зинченко.