Переговоры с дельфинами - [52]

1. Человек, который представляет другую сторону, стал вашим ­другом.

2. Человек, который представляет другую сторону, так и не стал вашим другом, несмотря на вашу настойчивость.

Оба итога плачевны. И вот почему.

Дружеские отношения действительно дают некоторое преимущество в начале переговорного процесса — само их наличие сокращает фазу «входа в переговоры». Но вот чем приходится за это расплачиваться:

· Мы хуже готовимся к переговорам (зачем, ведь нам предстоит встреча с другом!).

· Охотнее соглашаемся на уступки.

· Нам намного сложнее обсуждать «острые» вопросы и настаивать на выполнении соглашений, затрагивающих интересы противоположной стороны.

В результате мы получаем переговорщика, которого больше заботит сохранение дружеских отношений, чем достижение цели переговоров. Эти цели автоматически переходят в разряд «сиюминутных», не сравнимых с «долгосрочными целями поддержания хороших взаимоотношений с клиентом». Это относится и к переговорам со своей командой, так и к переговорам с внешним клиентом.

Не лучше и вариант, когда после долгих и изнурительных попыток подружиться человек из команды оппонентов ясно дает понять — ничего из этого не выйдет. Усилия, которые вы затратили, дают единственный результат: заставляют усомниться в вашем предложении (а зачем еще мог вам понадобиться столь мощный «рычаг» — личная дружба?).

Компания, которую я консультировал, вела переговоры с представителями немецкого концерна. По давно сложившейся в наших краях традиции немцев «гуляли» по полной программе. Когда же со стороны группы консультантов поступило предложение более качественно отработать презентацию и сосредоточиться на вариантах вероятных возражений, оно было отвергнуто как «пораженческое». Однако наших аргументов оказалось недостаточно, чтобы изменить ситуацию. На переговорах менеджеры моего клиента были крайне удивлены, когда немцы, с которыми они еще вчера «зажигали» в ночных клубах, вдруг начали задавать неудобные вопросы и требовать разъяснений. Переговоры были полностью проиграны, конт­ракт не был заключен.

Эта история вошла в копилку моих поражений в качестве примера того, что ни в коем случае не следует надеяться на «дружеские отношения». И сегодня при подготовке переговорных команд я уделяю этому особое внимание.

Друзья вправе рассчитывать на нашу бескорыстную помощь. Друзья знают наши слабости. Друзья вправе требовать от нас внимания и сочувствия даже тогда, когда мы в цейтноте. Подумайте, всегда ли это уместно за столом переговоров?

Пауза на два вдоха

На большинство вещей и процессов, происходящих вокруг нас, мы реагируем автоматически. И это нормально. Сложно требовать от современного человека, живущего в бизнес-среде, постоянной, ежесекундной вовлеченности во все процессы (пожалуй, только буддийские монахи это умеют!). Однако все это не относится к завершению переговоров. Уже после того, как все проверено и просчитано, осталось только подписать/заплатить/отгрузить, остановитесь. На пару глубоких вдохов и длинных выдохов. Пауза. Еще один вдох и длинный выдох. Приучите себя к этому странному ритуалу, и вы увидите, что произойдет. Вы начнете понимать, ту ли сделку закрываете. Это действительно то, чего вы добивались? Взвесьте все вероятные результаты. Проследите за поведением оппонентов. И не бойтесь остановить процесс закрытия сделки и вернуться к переговорам.

В конце переговоров возьмите паузу и убедитесь: ту ли сделку, которая вам нужна, вы закрываете?

Заключение. Оставайтесь живыми

Нас призывают стать успешными. Каждое пособие по персональному росту и развитию личной эффективности требует технологичного подхода к жизни. Нас учат, как стоять, где сидеть, куда смотреть и что говорить. Многое из этого, между прочим, работает! Однако стоит спросить клиентов (особенно тех, с которыми вы достаточно долго сотрудничаете) — и вы услышите нечто странное. Оказывается, во время переговоров вас запомнили не из-за качественного изложения аргументов, а из-за забавного галстука, которого вы слишком явно стеснялись. Вам стали доверять не вследствие реализации программы повышения лояльности клиентов, внедренной вашей компанией, а благодаря звонку, которым вы предупредили о задержке в поставках. Вы звонили из машины, была плохая слышимость, да и шеф запретил вам тревожить клиента, но вы все равно позвонили. И сообщили, что запаздываете с поставкой, и у компании-клиента есть все основания расторгнуть договор с вами. В результате эта поставка давно забылась, а клиент работает с вами по сей день.

Просто напрягите память: подобных случаев в вашей жизни мно­жество!

Одна моя знакомая просидела четыре часа в очереди на прием к высокому начальству. Наконец-то войдя в кабинет, она обнаружила там изможденного человека, явно страдающего от сильнейшей головной боли. «Слушаю вас»,— произнес начальник. «Давайте я зайду в следующий раз»,— сказала моя знакомая, а потом, по какому-то внутреннему импульсу, вынула из сумочки упаковку таблеток от головной боли и протянула чиновнику. Сделала она это не потому, что прочитала одну из книг Роберта Чалдини^[29]