Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер - [55]

.

Стратегия

Стратегия – это клей, призванный соединить отдельные элементы вашего предложения ценности для целевого рынка в единое целое, гармоничное и неповторимое. Брюс Хендерсон, основатель консалтинговой группы BCG, предупреждал: «Если у бизнеса нет уникального преимущества перед конкурентами, ему незачем существовать».

Стратегия, совпадающая со стратегией конкурентов, – не стратегия; отличающаяся от нее, но легко поддающаяся копированию, – слабая стратегия. Сильная и устойчивая стратегия должна быть уникальной и трудновоспроизводимой.

Майкл Портер из Гарварда провел четкое различие между эффективной работой и стратегическим позиционированием[61]. Слишком часто руководители компаний думают, что стремление добиться высокой эффективности работы – это уже стратегия. Они усердно разрабатывают схемы «бенчмаркинга» (т. е. нахождения среди родственных предприятий эталона и оценки по этому эталону собственных достижений), стараясь обогнать конкурентов. Но конкуренты бегут по той же дорожке, а значит, могут нагнать компанию. На самом деле ей нужно бежать по другой дорожке. Этого добиваются компании, ориентирующиеся на четко очерченную группу клиентов и потребностей и предлагающие для них набор преимуществ, которого нет больше ни у кого, – в таких случаях действительно можно говорить о стратегии.

Вот три примера компаний, имеющих отличительную стратегию.

• Работа Southwest Airlines, самой прибыльной авиакомпании в США, по целому ряду параметров отличается от работы других авиакомпаний. Это компания ориентируется на бережливых пассажиров, летающих на небольшие расстояния. Она выполняет главным образом прямые рейсы, не проходящие через крупные узловые аэропорты, и использует только самолеты Boeing 737, благодаря чему уменьшаются расходы на запчасти и на обучение команды пилотов. Лететь можно только в эконом-классе, причем билеты продаются без мест; еда на борту не подается; багаж всегда летит тем же рейсом. Есть и другие особенности, а общий результат таков: самолет Southwest может взлететь уже через 20 минут после приземления, в то время как средний показатель по отрасли – час. Поскольку самолеты компании дольше находятся в воздухе, они обеспечивают более высокую рентабельность инвестиций.

• Компания IKEA, крупнейший в мире розничный торговец мебелью, находит дешевую недвижимость в крупном городе и строит там гигантский магазин с рестораном и детской игровой комнатой. Она продает по низким ценам высококачественную мебель, которую покупатели самостоятельно доставляют к себе домой и самостоятельно собирают, поддерживает различные программы, для участников которых цены еще ниже, – можно насчитать десятки способов, помогающих ей оставаться единственной в своем роде.

• Компания Harley Davidson не просто продает мотоциклы, а дает покупателю возможность присоединиться к сообществу с определенным стилем жизни, члены которого вместе путешествуют, проводят гонки, носят кожаные куртки и другую одежду с символикой Harley Davidson, пользуются часами и ручками с этой символикой, посещают «свои» рестораны.

Уникальная стратегия означает, что компания: 1) отчетливо определила свой целевой рынок и его потребности; 2) создала уникальное и выигрышное предложение ценности для этого рынка; 3) построила собственную партнерскую сеть для поставки своего предложения ценности на целевой рынок. Нирмалья Кумар называет это «тремя V»: цель ценности, предложение ценности и сеть ценности (value target, value proposition, value network). Такие компании нелегко скопировать, потому что их бизнес-процессы и приемы работы уникальны.

Компании, сумевшие сделать свой бизнес уникальным, получают возможность нести меньшие расходы, устанавливать более высокие цены или и то, и другое. В то время как конкуренты становятся все более и более похожими друг на друга и вынуждены соперничать в ценах, стратегически позиционированные компании остаются в стороне от битвы – они маршируют под бой другого барабана.

Таким образом, нельзя считать, что у компании есть стратегия, если она просто вышла в Интернет, отдала какие-то процессы на аутсорсинг, провела реструктуризацию или внедрила автоматизированную систему управления взаимоотношениями с клиентами. Все эти начинания можно легко скопировать, они не определяют образа действий, позволяющего выстроить устойчивую стратегию.

Одно из лучших правил для разработки стратегии – это стараться определить, что нравится вашим целевым клиентам, а что нет, и того, что они любят, делать как можно больше, а того, что не любят, – как можно меньше. Следовательно, нужно проводить время на рынке и наблюдать за ним, подмечая важные тенденции. Как утверждали Эл Райс и Джек Траут, «стратегия должна возникать в болоте рынка, а не в стерильной башне из слоновой кости».

Необходимо, чтобы стратегия представляла собой некое уникальное соединение основных характеристик, дизайна, качества, обслуживания и стоимости. Преуспеть в создании завидной стратегии значит обеспечить себе выигрышную рыночную позицию, которую конкуренты смогли бы занять лишь спустя долгое время и с неоправданно высокими затратами.