Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер - [54]
Но маркетологи редко понимают, что рынков, охваченных полностью, практически не существует. Всякий рынок состоит из сегментов и ниш. Компания American Express признала это обстоятельство, выпустив для разных категорий своих клиентов «корпоративную», «золотую» и «платиновую» карты. Вот четыре возможных варианта роста за счет охвата дополнительных сегментов:
1. Выход в смежные сегменты. Первый успех компании Nike был связан с кроссовками для профессиональных бегунов. Затем она стала производить спортивную обувь для игры в баскетбол, теннис и футбол, а еще через некоторое время – для занятий аэробикой.
2. Более тонкое разграничение сегментов. Nike обнаружила, что рынок обуви для игры в баскетбол может быть разделен на несколько сегментов: для много бегающих игроков, для высоко прыгающих и т. д.
3. Освоение новых сегментов (категорий). Nike перешла к торговле разнообразной спортивной одеждой.
4. Перестройка всего рынка. Конкурент Nike – компания Reebok – заново сегментировала рынок спортивной обуви, выпустив стильную обувь для активного отдыха, которую можно было использовать в повседневной жизни людям, не занимающимся специально спортом.
Еще одна возможность состоит в переопределении рынка, на котором работает компания. Джек Уэлч из General Electric говорил сотрудникам: «Переопределите свой рынок так, чтобы ваша нынешняя доля на этом рынке составляла менее 10 %». Т. е. нужно перестать считать, что компания владеет 50 % своего рынка, и рассматривать ее как участника рынка, на котором ей не принадлежит и 10 %. Например:
• Компания Nike сейчас определяет себя как участника спортивного рынка, а не рынка обуви и одежды. Она планирует заняться продажей спортивного оборудования и даже предоставлением профессиональных услуг, например, по управлению карьерой спортсменов.
• Покойный Роберто Гисуэта говорил работникам компании Coca-Cola, владевшей тогда 35 % рынка безалкогольных прохладительных напитков, что доля компании в общем рынке напитков составляет всего 3 % и должна быть увеличена.
• Компания Armstrong World Industries, Inc., первоначально специализировавшаяся на напольных покрытиях, впоследствии занялась также материалами для покрытия потолков, а затем и стен.
• Руководство Citicorp до определенного момента считало, что компания удерживает существенную долю банковского рынка, но затем признало, что доля Citicorp на рынке финансовых услуг в целом (включающем многое помимо банков) очень невелика.
• Компания AT&T перестала рассматривать себя как специализированного оператора междугородней и международной телефонии и начала предоставлять другие услуги связи, включая речевую почту, передачу по телефонным линиям изображений, текста и данных, кабельное телевидение, сотовую связь и подключение к Интернету.
• Taco Bell перешла от фирменных ресторанов быстрого обслуживания к «повсеместному общественному питанию», система которого включает киоски, круглосуточные магазины, закусочные в аэропортах и университетах.
При поиске возможностей для роста стоит опираться на следующую схему:
• Продавать больше существующих продуктов уже имеющимся покупателям. Стимулируйте покупателей к потреблению вашей продукции в большем количестве или к более частому ее потреблению.
• Продавать имеющимся покупателям дополнительные товары. Определите, что еще может понадобиться вашим покупателям.
• Продавать больше существующих продуктов новым покупателям. Выходите со своими продуктами в новые регионы или рыночные сегменты.
• Продавать новые продукты новым покупателям. Приобретайте или создавайте новые предприятия, ориентированные на новые рынки.
Для роста компании необходимо развивать у ее персонала и партнеров соответствующий образ мышления. Постарайтесь выявить потребности, которые на данный момент не удовлетворяются. Начните анализ не с существующей продукции и специализации компании (от внутреннего к внешнему), а с существующих потребностей нынешних и новых клиентов (от внешнего к внутреннему). Определите, в чем нуждаются конечные пользователи, затем – что необходимо вашему непосредственному клиенту, а после этого определите, удовлетворение каких из этих потребностей способно принести вам прибыль.
В своей книге «Кризис роста и как его избежать» Адриан Сливотски и Ричард Уайз выдвинули предположение о том, что компании располагают «скрытыми активами», которые могли бы использовать на своих нынешних рынках для удовлетворения потребностей «более высокого порядка». «У большинства руководителей, – пишут авторы, – не один год ушел на то, чтобы понять, как расширить деятельность компании за счет продукции, заводов, производственных мощностей и оборотного капитала. Они тратили бы куда меньше времени, если бы вместо этого обдумывали использование скрытых активов – отношений, позиции на рынке, сетей и информационных ресурсов – для создания потребительской ценности и обеспечения роста в интересах инвесторов»
