Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи - [21]

В числе таких обособленных предприятий были созданы CALite компании Continental Airlines, Shuttle компании United (за которой в 2004 г. последовала Ted), Metrojet компании US Airways и Song компании Delta. Эти «перевозчики внутри перевозчиков» копировали Southwest, вводя упрощенную структуру тарифов, отменяя услуги, например питание на борту, повышая эффективность использования парка и экипажей и сокращая расходы на продажи и дистрибуцию. Некоторые из них также перешли на использование однотипных самолетов. Другие пошли дальше и копировали даже повседневный стиль одежды и неформальные манеры бортпроводников. Имитаторы, пришедшие на рынок позднее, такие как Song компании Delta, заимствовали идеи не только Southwest, но и ее успешных последователей, например JetBlue.

Компания CALite, низкобюджетное подразделение Continental Airlines, была создана в 1993 г. после окончания второй в истории материнской компании процедуры банкротства. Предполагалось, что она будет конкурировать с Southwest, хотя первоначально компания избегала регионов своего соперника на юго-западе США. CALite копировала маршруты «от пункта до пункта», сервис «без излишеств» (один класс, без питания), быструю оборачиваемость самолетов и неформальные манеры экипажа. Однако, в отличие от Southwest, она предлагала распределение мест и программы для часто летающих пассажиров (в урезанном виде), а также использовала разные типы самолетов.

Такая имитация закончилась полным провалом. В отчете Continental Airlines по форме 10-К за 1994 г. было указано, что ее подразделение CALite, занимающееся так называемыми «небольшими перелетами», столкнулось с «операционными проблемами» и оказалось убыточным. Далее сообщалось, что прямые перелеты «от пункта до пункта» принесли 70 % убытков, поскольку не позволяли авиакомпании использовать преимущества своих хабов в Хьюстоне и Ньюарке. В то же время отвлечение управленческих ресурсов и капиталовложений на создание и поддержание работы CALite негативно сказалось на сервисе основного перевозчика и жалобы клиентов многократно возросли. В 1995 г. подразделение было слито с материнской компанией, и от новой модели остались лишь некоторые элементы, например быстрая оборачиваемость самолетов. Генеральный директор Continental Гордон Бетюн позднее сказал: «Если бы мы оставили все как было еще на шесть месяцев, мы могли бы потерять весь бизнес»[116]. Билл Диффендерффер, который в то время был старшим вице-президентом Continental, отмечал, что CALite потерпела неудачу из-за каннибализации (переманивания пассажиров основного перевозчика), смешения брендов и изменения структуры затрат, которое не привело к реальной экономии[117].

Другие подобные проекты оказались не лучше. Компания Shuttle, созданная в 1994 г. авиаперевозчиком United Airlines, сразу же взяла курс на территорию Southwest. Она предложила клиентам частые рейсы «от пункта до пункта», но сохранила салоны первого класса, пользовавшиеся популярностью у бизнесменов, которые могли использовать статус или накопленные мили для полета с повышенным комфортом. Также были сохранены предварительное распределение мест и бонусные мили для часто летающих пассажиров. Этот проект провалился, когда Southwest, к тому времени уже ставшая крупным перевозчиком, предприняла агрессивные ответные меры. United Airlines не смогла создать в своем новом подразделении структуру затрат низкобюджетного перевозчика. Например, численность контролирующего персонала была сохранена на уровне традиционной авиакомпании[118].

Провал не смутил United Airlines, и в 2004 г. она создала еще одну выделенную компанию, Ted. На этот раз она не стала конкурировать с Southwest напрямую, а нацелилась на территории более слабых конкурентов, Frontier Airlines и America West. Ted дифференцировала себя от Southwest, предлагая услуги типа спутникового радио и бесплатных фильмов. Однако пассажиров это не привлекло, и в июне 2008 г. авиаперевозчик прекратил работу, в связи с чем в одном из журналов появился броский заголовок: «Ted is dead» («Ted умер»)[119].

Аналогичную попытку предприняла компания US Airways, создав Metrojet. Однако неэкономичная структура затрат не позволила этому перевозчику пережить кризис после 11 сентября 2001 г., и в декабре того же года он был ликвидирован. Председатель совета директоров Southwest Херб Келлехер отметил: «В Metrojet говорили, что будут низкобюджетной авиакомпанией, но они не стали низкозатратной авиакомпанией»[120]. Через несколько лет Нареш Гойал, основатель индийской Jet Airlines, высказался в том же духе: «В Индии нет низкозатратных авиакомпаний, есть только низкобюджетные, убыточные перевозчики»[121].

Еще одним участником этой игры стала Delta, которая в 1990-х гг. неудачно стартовала с выделенной компанией Delta Express, а в 2003 г. создала компанию Song. Вооруженная бюджетом в размере $75 млн команда в составе руководителей Delta и консультантов McKinsey получила задание дать отпор посягательствам дискаунтеров даже ценой краткосрочной рентабельности. Изучив причины неудачи Delta Express и других «перевозчиков внутри перевозчиков», команда поставила задачу готовить самолеты к рейсу в течение 50 минут. Так они могли находиться в воздухе более 13 часов в сутки — примерно на 20 % дольше, чем самолеты основной авиакомпании Delta. При этом бортпроводники должны были приводить салон в порядок перед посадкой, а бригады по уборке входили в самолет, пока пассажиры покидали его через другую дверь. Руководство компании надеялось сократить операционные расходы почти на четверть, снизив оплату труда экипажей и повысив эффективность использования самолетов.