Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи - [22]

Опыт прошлых проектов показал, что выделенные компании должны быть менее зависимыми от материнских компаний, однако у Song и Delta были общие пилоты, эксплуатационные службы и другие ресурсы. Другим уроком стала необходимость создания дифференцированного бренда, но бренд Song во многом напоминал одного из ранних последователей, JetBlue. Отвечая на вопрос о различиях между Song и JetBlue, директор по маркетингу Song Тим Мейпс оперировал понятиями эмоциональной привязанности и стиля жизни: «Мы собираемся построить бренд, а не просто авиакомпанию»[122]. Song продавала собственные высококачественные брендированные товары на борту самолетов и в фирменных магазинах в нью-йоркском Сохо и Бостоне. Она также дифференцировала себя, ориентируясь на женщин и подчеркивая связь с материнской компанией.

К сожалению, эти отличительные черты не соответствовали тому, что искали и за что готовы были платить клиенты, а при наличии JetBlue предложения Song не были новинкой. Кроме того, все это способствовало повышению затрат: связанная обязательствами предыдущих трудовых соглашений, Song платила пилотам по той же тарифной сетке, что и материнская компания, оплата труда в которой была самой высокой в отрасли. Заработная плата бортпроводников и почти всего наземного персонала была меньше, как и количество штатных единиц. Например, на один Boeing 757 приходилось четыре бортпроводника вместо шести в материнской компании. Такая ситуация отрицательно влияла на моральный дух персонала, ставя под угрозу обещанное высокое качество сервиса. Парк самолетов Song был практически однотипным, однако для заполнения Boeing 757 требовалось больше пассажиров, чем для Boeing 737 компании Southwest или моделей Airbus компании JetBlue. Да и на подготовку Boeing 757 к рейсу уходило больше времени. Через два года Song ушла с рынка. Такая же судьба постигла европейские выделенные компании, которые сохраняли связь с основными перевозчиками, например Buzz, созданную KLM.

В итоге ни одной традиционной авиакомпании не удалось добиться успеха, копируя Southwest Airlines по формуле «перевозчик внутри перевозчика». Исключением можно считать Silk Air, дочернее предприятие Singapore Airlines. Silk Air выгодно использовала суперхаб своей материнской компании, аэропорт Чанги, для стыковки рейсов «от пункта до пункта» и международных маршрутов. Другим авиакомпаниям выделение низкобюджетных подразделений не обеспечило экономию затрат, достаточную для покрытия разрыва операционных издержек на уровне почти 50 %. Кроме того, традиционные перевозчики несли значительные управленческие расходы в связи со строгим регулированием Международной ассоциации воздушного транспорта, которого не могли избежать их выделенные компании. Обремененные существующим парком самолетов, выполненных по индивидуальным заказам, они не сумели повторить даже такие кодифицированные элементы модели Southwest, как стандартные модели, заказываемые на начальном этапе организации нового перевозчика[123]. Но еще хуже им удавалось копировать неявные элементы. В годовом отчете за 2005 г. Херб Келлехер писал: «Многие авиакомпании могут попытаться копировать Southwest, но никому из них не удастся повторить настрой, единодушие, уверенность в своих силах и уникальный корпоративный дух сотрудников компании, которые постоянно предоставляют сервис высокого качества друг другу и пассажирам… Хотя многие уже пробовали копировать различные аспекты Southwest, невозможно дублировать главный элемент успеха — наших людей».

Несмотря на то что Келлехер отметил отличные взаимоотношения сотрудников и корпоративный дух, культура Southwest также основывалась на постоянном поиске путей для экономии затрат, что не было типично для традиционных перевозчиков. Здесь можно провести параллель с инноваторами из фармацевтической отрасли, стремящимися выйти на рынок дженериков. В итоге имитация не включала основные элементы успеха оригинала и в то же время шла вразрез с собственными системами имитаторов, приводя к наихудшим результатам. К тому же традиционные авиакомпании настолько зациклились на имитации, что перестали замечать другие перспективы и пренебрегали возможностями улучшения собственных моделей. Как отмечал Билл Диффендерффер, сетевые перевозчики позабыли, что традиционная модель отлично работала у Cathay Pacific, Singapore Airlines и British Airways, и упустили шансы дифференцироваться и получать от нее прибыль[124]. Подобная тенденция наблюдалась и за пределами отрасли авиаперевозок. В 1992 г. компания IBM создала низкобюджетное подразделение Ambra, чтобы конкурировать с дешевыми клонами. При этом производство было выведено на аутсорсинг, а продажи осуществлялись по почте и телефону. Целью подразделения было копирование компаний-клонов, тех самых, которые фактически были приглашены на рынок, когда IBM выпустила «Красную книгу» с кодами продуктов для распространения своих стандартов. Но за все приходится платить. В 1994 г. Ambra прекратила свое существование, столкнувшись с теми же проблемами, что и выделенные компании авиаперевозчиков, например со смешением брендов. Это подразделение резко отличалось от структур, которые IBM использовала для вывода на рынок новых ПК. Оно было отдельным центром прибыли, находилось далеко от штаб-квартиры и обладало автономией при заключении договоров, установлении цен и организации каналов сбыта.