Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи - [20]
Точно так же очевидно, что возможности «урезанных» форм имитации ограниченны. Рассмотрим пример компании Билла Диффендерффера Skybus, на работу в которой с целью интеграции модели были приглашены ветераны Southwest и Ryanair, успешного имитатора из Европы. Создав парк однотипных самолетов, Skybus предлагала дешевые полеты во второстепенные аэропорты крупных городов, причем первые 10 билетов на каждый рейс продавались по $10. Как и Ryanair, Skybus обеспечивала приток выручки, используя самолеты в качестве рекламных щитов. Однако безуспешно: в апреле 2007 г. компания прекратила свою деятельность.
Хотя официальные заявления ссылались на цены на топливо и экономический спад, Диффендерффер также винит инвесторов компании, которые стремились достичь невозможного: сервиса премиум-уровня а-ля JetBlue по ценам Ryanair (более подробно об этих компаниях мы расскажем ниже). Как обычно бывает при импринтинге и эмуляции, отклонения от модели не поощряются. Например, Skybus избегала использования системы бронирования билетов, которая могла привлечь больше клиентов, поскольку ее не было в модели. Отдельные элементы модели Skybus, включая сборы за зарегистрированный багаж, приоритетное распределение мест и продажу первых нескольких билетов с большими скидками, также были скопированы другими компаниями после выхода Skybus из игры. Идею билетов по $10 повторила транспортная компания BoltBus, совместное предприятие Greyhound Lines и Peter Pan Bus Lines, предлагающая хотя бы один билет за один доллар.
Дифференциация от Southwest
Другая группа имитаторов Southwest, представленная компанией JetBlue, старалась сохранить основные составляющие модели, дифференцируясь по какому-либо стратегически значимому элементу. Основатель JetBlue Дэвид Нелеман работал в Southwest после того, как она купила созданную им компанию Morris Air. Он сетовал, что Southwest неохотно совершенствовала свою формулу. Нелеман выбрал в качестве дифференцирующего фактора услуги и предложил клиентам что-то вроде премиум-сервиса среди дискаунтеров. В то время как все низкобюджетные авиакомпании обеспечивали безопасность и пунктуальность без дополнительных услуг, JetBlue предоставляла часть услуг класса премиум, с указанными местами, кожаными креслами и персональными телевизионными экранами. JetBlue сделала сервис основой результативности и традиционно имеет самые низкие показатели по жалобам пассажиров. Для работы в ней были приглашены ветераны Southwest, включая финансового директора и руководителя службы персонала. Но все же JetBlue сохранила модель Southwest с маршрутами от пункта до пункта, однотипными самолетами (позднее к ним был добавлен региональный реактивный самолет) и упрощенной структурой тарифов.
Эти меры позволили JetBlue снизить затраты подобно Southwest. Например, в 2006 г. себестоимость перевозки одного пассажира на милю (CASM) у JetBlue составила $8,27 против $9,79 у Southwest. В то же время JetBlue привлекала клиентов более широким набором услуг. Другой причиной успеха JetBlue было быстрое продвижение в регионы, не охваченные сетью Southwest, и создание хаба в нью-йоркском аэропорту им. Джона Кеннеди, позволившее делать стыковки с международными рейсами, не неся затрат, связанных с обеспечением транзитного сообщения.
«Перевозчик внутри перевозчика»
Некоторые имитаторы попытались не потерять существующий бизнес, добавляя копируемую модель в виде отдельного предприятия. Они рассчитывали на получение выгод от новой модели и сохранение уже вложенных инвестиций и инфраструктуры, на освоение новых рынков и привлечение новых клиентов в дополнение к существующим, а также на возможность выстроить отношения в таких негибких областях, как трудовые соглашения и корпоративная культура. Идея очень привлекательная, поскольку позволяет убить сразу двух зайцев и не заниматься проблемой соответствия.
Однако ниже мы покажем, насколько иллюзорны были эти надежды. Проблема соответствия не снимается, она лишь сдвигается и во многих аспектах даже усиливается, поскольку имитатор получает две конкурирующие системы, которые нельзя ни объединить, ни полностью обособить. В итоге имитация становится непоследовательной, что приводит к наихудшим, а вовсе не наилучшим результатам.
Отрасль авиаперевозок наглядно подтверждает этот вывод. Глядя на неуклонно растущую долю рынка компании Southwest, традиционные перевозчики захотели сохранить существующую клиентскую базу и одновременно расширить ее, привлекая пассажиров, чувствительных к ценам на билеты. Но они были связаны договорами с профсоюзами и желали сохранить инвестиции в инфраструктуру для звездообразной сети, поэтому выбрали концепцию «перевозчик внутри перевозчика». Она не предполагала отказа от существующей модели — с маршрутами через хабы, программами для часто летающих пассажиров и салонами первого класса, но при этом создавались отдельные предприятия, копирующие модель Southwest Airlines и самостоятельно конкурирующие с дискаунтерами.
