Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи - [23]

Похожая история случилась и с компанией Digital Equipment Corporation (DEC): она потерпела неудачу, когда попыталась выйти на рынок ПК, не создав необходимой низкозатратной структуры. Примером из автомобильной промышленности является опыт General Motors, которая создала свое подразделение Saturn как копию японского автопрома. При этом была сокращена номенклатура должностей, а традиционный конвейер заменили рабочими командами. Это предприятие оказалось неудачным, так же, как и Extreme, дисконтное подразделение сети супермаркетов Albertsons. Во всех подобных случаях попытки воспроизвести чужую модель, не обособив свой продукт от прототипа, существующего в иных условиях, оказались тщетными.

Импорт модели Southwest

Важной формой имитации является импорт модели из одной среды в другую, обычно из страны в страну. Компания Westjet, инвестором которой стал основатель JetBlue Дэвид Нелеман, начала работу в 1996 г. и скопировала формулу Southwest в Канаде. «Мы решили повторить модель Southwest в канадском варианте», — говорил Клайв Беддоу, председатель совета директоров и генеральный директор компании[125]. Как и Southwest, Westjet использует только Boeing 737, но предлагает предварительное распределение мест, питание за дополнительную плату и комнаты отдыха, а также телевизионные программы, как у JetBlue. Такой подход оказался очень доходным. В 2005 г. в Китае его повторили Spring Airlines, Eagle Airlines и Okay Airlines, а Нелеман перенес свою модель в Бразилию, создав авиакомпанию Azul, похожую на JetBlue и стремящуюся установить тарифы на уровне автобусных.

Но все же лучшими примерами успешного импорта модели Southwest являются две европейские компании, Ryanair и EasyJet. Несмотря на то что все имитаторы сталкиваются с проблемой соответствия, перед «импортерами» встает более широкий круг проблем, поскольку они переносят модель в другую среду и должны учитывать соответствующие различия. В случае с двумя новыми европейскими компаниями успеху имитации способствовали имеющиеся сходные условия. Подобно Southwest, важнейшим условием появления которой стала либерализация рынка авиаперевозок в США, либерализация европейского рынка в 1993 г. открыла двери для импортеров с Американского континента.

Несмотря на то что маршруты внутри Европы по большей части являются международными и, следовательно, более сложными, отмена паспортных и визовых ограничений в рамках интеграции ЕС упростила путешествия и создала дополнительный спрос. Были и другие условия, благоприятные для модели Southwest: множество второстепенных аэропортов, короткие расстояния, а также рынок Великобритании с недорогими услугами и без жесткого регулирования, похожий на Даллас. Дополнительным преимуществом стала более высокая, чем в США, плотность населения. Конкуренция на рынке ЕС была выше из-за наличия железнодорожных сетей, но авиакомпании справлялись с этим за счет еще большего снижения затрат. Наконец неудачная попытка Southwest завоевать Европу устранила одного грозного соперника.

Компания Ryanair появилась в Дублине в 1985 г. как дискаунтер, предлагающий более низкие цены, чем главные перевозчики Великобритании и Ирландии. У компании была лишь одна проблема: отсутствие структуры затрат, подходящей для низких тарифов. В результате она понесла убытки в размере £18 млн. Как гласит история, когда основатель Ryanair Тони Райан нанял на работу Майкла О’Лири, сегодняшнего генерального директора Ryanair Holdings, в качестве своего персонального помощника, О’Лири без промедления посоветовал своему боссу закрыть убыточное предприятие. Вместо этого в 1991 г. Райан взял О’Лири в Даллас, чтобы посетить компанию Southwest Airlines и встретиться с ее генеральным директором и президентом. По возвращении они решили повторить модель Southwest. В интервью The Wall Street Journal О’Лири сказал (его слова взяты в качестве эпиграфа к этой главе): «Все, что мы сделали, — только копия успешной модели Херба Келлехера. Возможно, мы единственные, кому удалось успешно скопировать ее и даже пойти дальше, чем Southwest. Но в остальном это все же модель Southwest»[126].

Вместо того чтобы имитировать неявные составляющие модели, например дружелюбный сервис, Ryanair тщательно проработала все кодифицированные элементы. Она сохранила основные принципы оригинальной модели, но превзошла ее в стремлении продавать по самым низким ценам как можно большему количеству клиентов. Она неуклонно снижала непроизводственные издержки и требовала плату за всевозможные услуги, от оформления багажа до права первым войти в самолет, распределения мест и продажи напитков. Спинки кресел не откидывались, что позволяло увеличить количество мест. В самолетах отсутствовали шторки на окнах и карманы на спинках кресел, поскольку они повышали вес и требовали чистки, увеличивая время подготовки к рейсу.

Затем были отменены стойки регистрации и оформления багажа, а компания рассматривает возможность взимания платы за пользование туалетами на борту (для сокращения времени подготовки к рейсам) и более дешевых билетов для тех, кто готов лететь стоя. Каждый дюйм внутри и снаружи самолета используется для рекламы, а связи с поставщиками сопутствующих услуг, например по аренде автомобилей, приносят дополнительную выручку. Летные экипажи сами покупают униформу, а офисные работники — ручки, практически все билеты продаются в режиме онлайн. Программы для часто летающих пассажиров отсутствуют.