Бюрократия без боли. Новые практики госуправления - [105]
Не надо добиваться максимума сразу — лучше действовать поэтапно. В любом случае будут ошибки, будут недовольные и критики. Главное, признав неизбежность ошибок, постоянно их отслеживать и быстро исправлять. Одновременно следует развивать культуру диалога между сотрудниками, поскольку алгоритм решения всех возможных конфликтов нельзя прописать в регламенте. Чем сложнее система управления, тем выше роль как раз таких неформализуемых знаний и навыков и тем большее значение имеет управленческий профессионализм.
Подбор и обучение кадров для изменений
Эффективную систему управления составляют не только технологии, но и люди, которые их применяют. Чем более квалифицированны сотрудники, тем более продвинутые технологии можно внедрять, тем меньше регламентации и контрольных процедур требуется. У руководителя есть только два способа быть уверенным в том, что все работает правильно: 1) подобрать профессиональных подчиненных, которые будут докапываться до сути; 2) вникать и разбираться во всем самому.
Второй способ не исключает первого, но сильно ограничен физическими возможностями первого лица.
К сожалению, на госслужбе кадровый вопрос довольно сложен. С одной стороны, в силу низких зарплат трудно привлечь самые сильные кадры на рынке труда. При этом основным мотивом работы в госаппарате является стабильность, плохо сочетающаяся с задачами развития. С другой стороны, непросто ротировать уже имеющихся некомпетентных сотрудников в силу сложности процедур и инертности организационной культуры.
Поэтому в большинстве случаев работать и проводить изменения придется с теми, кто есть. Отсюда и необходимость максимальной простоты и универсальности применяемых технологий. Не надо фантазировать и жонглировать современными малопонятными терминами и теориями менеджмента. Возможно, когда-то это и будет прагматично, но пока нужны только базовые и апробированные алгоритмы. На их основе необходимо выстраивать систему подбора и обучения сотрудников — «выращивать» людей параллельно с системой управления.
Грамотно выстроенные кадровые процессы и эффективная культура превращают организацию в машину, не зависящую от конкретных людей. Невозможно подобрать много сильных сотрудников, но можно организовать систему оптимального использования потенциала имеющихся. Развивая тех, кто хочет, и ротируя тех, кто не хочет, мы тем самым постепенно повышаем и средний уровень квалификации.
Создание такой системы начинается с момента вступления в должность руководителя. Первое, что необходимо сделать, — оценить потенциал имеющихся сотрудников, выделив среди них лучших — те 20 %, которые превосходят ожидания и в соответствии с принципом Парето дают 80 % результата. На них и следует опереться, создавая ориентир в работе для остальных. Не надо пытаться переделать всех разом — это невозможно. Не стоит и дискредитировать предыдущие порядки и обвинять сотрудников в некомпетентности — ведь они долгое время работали в других условиях, которые считались нормальными. Их поведение — результат влияния системы, поэтому надо менять систему, а не людей.
Воздействовать лучше точечно, на наиболее деструктивных, не разрушая сложившийся баланс в коллективе. Жесткие увольнения и быстрое перетягивание на новое место своей команды для госслужбы также не является лучшим сценарием. В первые месяцы еще сложно разобраться в потенциале многих подчиненных, а риски деморализации коллектива и разрушения имеющихся процессов высоки. Замены лучше делать по мере перехвата рычагов управления. Единственным исключением является руководитель и ключевые сотрудники штаба, которые с самого начала должны быть близкими по управленческим подходам людьми.
С самого начала следует оценить квалификацию руководящего состава. При назначении на эти должности часто судят по умению докладывать на совещаниях и внешней представительности, а не по результатам и навыкам. Из-за этого и возникают кадровые провалы. Ведь если человек умеет хорошо выступать, то это значит только то, что он умеет хорошо выступать. Ни о каких других навыках это не свидетельствует. Даже если руководитель хорошо рассказывает, как надо управлять, то это не значит, что он сам так делает. Очень часто представление человека о себе не соответствует его реальным действиям.
Результаты таких ошибок приводят к неэффективности целых подразделений. Возникшие проблемы ввиду сложных процедур ротации маскируются, а не решаются. От проблемных сотрудников избавляются, выдвигая их на вышестоящие должности в другие структуры (поскольку без согласия понизить в должности нельзя), или возлагают их задачи на других лиц. Это, в свою очередь, приводит к снижению качества работы и деградации организационной культуры в целом.
Вместе с тем избежать таких проблем не сложно. Для правильной оценки следует использовать не интуицию, а технологию моделирования компетенций. Под последними понимаются все проявления человека, которые влияют на достижение результата: навыки, личностные особенности, способности, темперамент, ценности и мотивация. Сначала составляется профиль компетенций должности, а затем проверяется соответствие ему кандидата. Такая технология переориентирует с любимого многими начальниками поиска «идеального универсального сотрудника» на подбор человека, соответствующего конкретной должности.
Эта книга о нелёгких, а порой и запутанных отношениях директоров фирм и бухгалтеров. Не секрет, что в любой фирме, от небольшой лавочки, до крупного предприятия, бухгалтеры – особая каста сотрудников. Пусть они не стоят у станков или за прилавками, пусть их работа, как у доблестной полиции, на первый взгляд как будто не видна, но зависит от них очень многое, включая расчёт и выплату той самой заветной для всех работников зарплаты. Мало кто из «простых смертных», не посвящённых в «таинства» цифр, бухгалтерских отчётностей и балансов, что-то понимает в их работе, что делает бухгалтеров ещё более загадочными сотрудниками.
Салонный бизнес развивается, и с каждым месяцем салонов красоты становится больше. Но открыть предприятие индустрии и привлечь клиентов – два разных вопроса. Эта книга поможет собственникам и директорам существующих салонов освоить основы рекламного дела. В книге раскрыты все эффективные варианты рекламы бьюти-предприятия, на что стоит обратить внимание в созданием макета флаера, визитки, сайта; какие подводные камни и грубые ошибки могут нанести ущерб репутации. Вы узнаете, как проводить рекламные акции по привлечению клиентов и сделать это с минимальным бюджетом.
Практичные рекомендации мирового эксперта, которые помогут собрать сильную и результативную команду. Почему так важно окружать себя самыми лучшими? Потому что именно решения, связанные с людьми, определяют, будет бизнес успешным или провальным. Чтобы добиться успеха, нужно найти людей с высоким потенциалом, помочь им вписаться в вашу команду и развивать их. Этот рецепт успеха очевиден — и тем не менее лишь немногим менеджерам удается реализовать его. Эксперт по поиску персонала с мировым именем Клаудио Фернандес Араос в своей книге описывает основные препятствия, которые мешают принимать результативные решения, связанные с кадрами, и предлагает системные проверенные решения. Короткие и емкие эссе, объединяющие двадцатилетний опыт автора, актуальные исследования в менеджменте и психологии и кейсы, помогут вам: определить свои ошибки в подборе персонала; нанимать лучших людей; выявлять и использовать сильные стороны ваших сотрудников; создать сильную и успешную команду. Для кого эта книга Для владельцев малого бизнеса, менеджеров любого уровня и сотрудников, отвечающих за подбор и наем персонала.
Подход Ицхака Адизеса к управлению – это не только теория жизненных циклов и широко известная идея о ролях-«витаминах». Это целостная система для реорганизации компаний и повышения их эффективности в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Из этой книги вы узнаете, в чем суть методологии Адизеса и как ее применять у себя в компании.В книгу вошли:• интервью Ицхака Адизеса и Звездана Хорвата – президента филиала Института Адизеса в Юго-Восточной Европе;• история внедрения 11 фаз организационной трансформации по методологии Адизеса в компании «Европродукт» с комментариями самого Адизеса;• статья о создании взаимного уважения и доверия в компании – важнейшего условия успешности компании согласно методологии Адизеса;• статьи о передаче управления по теории Адизеса, о переходе от предпринимательского менеджмента к системному и о других нюансах работы идей гуру на практике.
Эта книга – практический бизнес-коучинг для лидеров и их организаций, раскрывающий глаза на то, каких успехов можно достичь, пересмотрев привычные шаблоны в управлении и осознав себя частью происходящих событий. Подробно рассматриваются проблемы смены топ-менеджмента, внедрения новой корпоративной культуры, слияния компаний, расширения бизнеса, пересмотра стратегий.Для того, чтобы ситуация в организации менялась качественным образом, необходимы, прежде всего, серьезные изменения в восприятии реальности руководителями и новые модели поведения.
«Вдохновляющий менеджер» представляет собой пошаговое руководство для тех, кто хочет добиться максимальных результатов от своих подчиненных и коренным образом улучшить условия труда и эмоциональный климат в коллективе. Признанный гуру в сфере кадрового консалтинга, Джудит Лири-Джойс обобщает опыт реальных руководителей, сталкивающихся с реальными трудностями и управляющих реальными людьми. Она предлагает ценные практические методы и инструменты, благодаря которым вы сможете понять мотивирующие факторы, заставляющие людей полностью выкладываться на работе и добиваться прекрасных результатов, научиться управлять собой и своими сотрудниками, добиться внимания и признания со стороны окружающих.