Бюрократия без боли. Новые практики госуправления - [106]

Например, если от сотрудника будет требоваться подготовка отчетов, то в первую очередь проверяться должны его умение работать с текстом и скрупулезность, а не наличие дипломов, эрудиция, коммуникабельность и прочие желательные, но необязательные качества. И только если ставится цель найти сотрудника с перспективой продвижения, то в дополнение к компетенциям конкретной должности в поиск закладываются иные критерии «на вырост».

Для улучшения работы с кадрами целесообразно не только разработать профили компетенций по должностям, но и определиться с кадровой политикой в целом. Необходимо определить для себя типовые категории работников, чтобы учесть их профили при их мотивации, обучении, продвижении. Например, одной из таких категорий на госслужбе являются выпускники вузов. В силу низких зарплат юноши обычно устраиваются, чтобы приобрести опыт, и работают в среднем три-пять лет. В преддверии свадьбы они, как правило, увольняются. Девушки же чаще всего после декрета возвращаются на прежнее место и работают долго. Доминирующая мотивация для юношей, желающих остаться, — быстрое продвижение и интересные проекты; для девушек — стабильность и хороший коллектив. В связи с этим от юношей ожидалась максимальная интенсивность работы, чтобы компенсировать время, потраченное на обучение. Для девушек такой режим предусматривался только при наличии их собственного желания.

Аналогичная технология должна использоваться и при формировании гармоничных команд. В них один сотрудник ориентирован на генерирование идей и изменений, второй — на придание им реалистичности, третий — на поддержание нормального рабочего взаимодействия и т. д. В целом же они дополняют друг друга и обеспечивают целостное видение и решение проблем.

Так, при формировании проектных групп я всегда стараюсь сбалансировать энергичных сторонников изменений (к которым отношу и себя) осторожными скептиками, без которых высока вероятность ошибок. Главное — направить негативную энергию сомневающихся в положительное русло. Если правильно организовать дискуссию и обсуждать не проблемы, а риски и способы их минимизации, то на выходе будет сбалансированное оптимальное решение.

Путем объективной оценки по компетенциям не только определяется соответствие сотрудников должностям, но и выявляется резерв для продвижения. Формировать кадровый резерв и работать с ним руководитель должен лично. Тем самым он реализует приоритет «Люди», наиболее оптимально задействуя и перераспределяя кадровый потенциал структуры. Если у сотрудников есть управленческий потенциал и они готовы развиваться, то держать их на низовых должностях крайне неэффективно. Искусственно сдерживать в продвижении можно только тех, у кого ожидаемый «потолок» низок и у кого надо сохранить мотивацию к дальнейшему росту.

Найти талантливых руководителей — большая удача в любой структуре. К желаемым кандидатам относятся сотрудники с инстинктом хозяина, считающие порученную линию работы своей территорией, которую они готовы развивать. Такие, кому можно делегировать задачу, убедив в ее важности, чтобы в дальнейшем только смотреть, как реальность превосходит ожидания.

К сожалению, современная организационная культура отбивает такой инстинкт. Даже у умных, ярких сотрудников вырабатывается беспомощность, безынициативность и стремление уйти от ответственности. Тем важнее найти среди кандидатов на продвижение именно «хозяев». В условиях дефицита таких людей иногда единственным решением является ставка на молодых сотрудников, еще не успевших перенять традиционные подходы. Не всех, а только обладающих нужными компетенциями. Целесообразно находить их и «выращивать», обучая не столько на курсах, сколько на практике. Поручать все более сложные задачи. Кто не остановится и будет развиваться, тот и станет командой изменений. Пусть на такой развивающий подход и потребуется больше времени, но часто другого пути нет.

При этом нельзя торопиться и совершать распространенную ошибку — форсировать назначения. Не следует назначать людей только за возраст, надеясь, что они сами всему научатся. Не научатся. На практике молодость для руководителя часто становится не плюсом, а минусом:

• да, молодой сотрудник не отстаивает старый подход (кстати, не всегда и во всем плохой), но он обычно не знает и никакого нового;

• да, он креативней, но в управлении чаще нужно не генерировать поток новых идей, а системно воплощать несколько старых;

• да, он энергичней, но оттого лишь быстрее делает неправильные вещи.

При этом у молодого сотрудника нет навыка построения межличностных отношений с различными типами людей, присутствует категоричность и самонадеянность. Он еще не обладает мудростью и чувством баланса в принятии решений, не понимает сложных взаимосвязей. Лихо принятые решения при таких условиях оборачиваются долгосрочными проблемами.

Как следствие, головокружительные карьерные взлеты, не подкрепленные способностями и опытом, — явление скорее отрицательное. Да, на некоторых должностях можно за год наработать опыт, который многие руководители не получат и за десять лет. Но именно поэтому речь идет об опыте управления, а не о стаже. Важно, сколько человек решил проблем и каких именно. И хоть эта величина не синхронизируется с возрастом, но очевидно, что за три года получить опыт, достаточный для эффективного управления крупной структурой, нельзя. Счастливые примеры, конечно, бывают, но принимать решение о назначении при такой вероятности можно либо от излишней самоуверенности, либо от безысходности.