Бюрократия без боли. Новые практики госуправления - [107]
При неоправданно быстром назначении новых задач у сотрудника становится слишком много, а времени на осмысление и эксперименты — слишком мало. Поэтому первые же совершенные ошибки закрепляются в качестве шаблонов поведения. Часто поспешное продвижение также приводит к психологической ломке и остановке в развитии. Как говорится, «не проходит медные трубы». Поэтому ключевая идея в том, что решающим критерием должен быть не возраст, а профессионализм и готовность учиться, которые не всегда коррелируют с количеством прожитых лет. Возраст — лишь один из факторов оценки. Если делать ставку на перспективных молодых сотрудников, то нужно их поэтапно развивать и продвигать по признаку компетентности, а не молодости.
Критерии кадровых, как и любых других, решений в дальнейшем становятся частью организационной и управленческой культуры. Чем они проще и понятнее, тем легче сотрудники их усваивают и принимают. Абсолютное большинство людей готово работать по понятным прозрачным правилам. Но, к сожалению, далеко не все руководители готовы их обеспечить. Всегда хочется оставить зазор для принятия ситуативных решений или возможности обвинить в своих ошибках подчиненных.
Организационная культура, как и система управления, развивается поэтапно. Нельзя ожидать, что сотрудники быстро изменят свои привычки. Тем не менее это можно стимулировать за счет изменения не только процессов, но и обучения. Новым сотрудникам необходимо сразу объяснять стандарты поведения в организации. Оптимально это делать путем входного тренинга, а также назначения наставников. Можно предложить список книг для прочтения с последующим собеседованием по итогам испытательного срока. Даже обычная установочная беседа с руководителем в первые дни лучше, чем ничего.
Закрепленная в организационной культуре система управления обладает большой устойчивостью. Во многом она начинает воспроизводить сама себя. И существует только один главный риск, перед которым она может оказаться беззащитна, — смена руководителя. Несмотря на внешнюю стройность, система сложна и требует для управления собою соответствующих компетенций.
Такая система управления может быть передана только человеку, который способен с ней работать, потому что система всегда в голове. Если новый руководитель не захочет ее воспринять и сделать частью своего мышления, то разрушит ее. Не целенаправленно, а просто принимая противоречащие ей решения. Не станет делать то, что должен, разрушая тем самым внутреннюю логику работы.
Гораздо проще обеспечить соблюдение технологий десятками подчиненных, чем одним руководителем, отпущенным в свободное плавание. Поэтому начинать готовить преемника нужно уже в процессе перенастройки системы. Реестры процессов и проектов, регламенты, планирование и другие инструменты должны стать для него органичными, частью его мышления и поведения. Только тогда смена первого лица станет не предтечей конца, а началом нового этапа системного развития структуры.
1. Иванова С. «Как найти своих сотрудников».
Эта и любые другие книги автора дают прекрасное понимание алгоритма, а также экспресс-методики оценки сотрудников. Они не только про подбор кадров, но и про то, как оценить соответствие человека должности.
2. Безручко П. «Практики регулярного менеджмента».
Вторая книга сразу после «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных» А. Фридмана, которую я рекомендую читать каждому начинающему руководителю, а также тем, кто хочет перейти от интуитивного управления к профессиональному. Материал структурирован, технологичен, практичен. Никакой воды — только пошаговые технологии и нюансы их применения с хорошими наглядными примерами.
Большинство книг, рекомендованных в конце глав, не случайно принадлежат российским авторам. На мой взгляд, отечественные руководители и бизнес-тренеры пишут гораздо конкретнее и практичнее зарубежных коллег. В иностранных книгах много передовых абстрактных идей, а в отечественных — детальных технологий, предлагаемых с учетом менталитета россиян.
За словом — дело
Всякий раз, не достигая желаемых результатов, я подавлял в себе чувство гнева и пытался понять, не являюсь ли я частью проблемы. Я задавал себе три вопроса: четко ли я сформулировал задачу? дал ли я людям достаточно времени и средств, чтобы выполнить задание? хорошо ли я подготовил их для этого? Я обнаружил, что в 90 % случаев я был виноват в возникновении проблемы по крайней мере в той же степени, что и мои подчиненные[71].
М. Абрашофф,консультант, бывший командир военного корабля
В нашей истории часто случается так, что вырывают какие-то кусочки из чужих моделей, пытаются их имплементировать, потом вдруг объявляют: мол, это не для нас, поскольку не соответствует национальной идее или ментальности, — вместо признания собственных ошибок и их исправления. После этого мы провозглашаем новые ориентиры и начинаем выдумывать нечто странное и нелепое. Я уже как-то говорил, что мы в России без конца пытаемся изобрести третий путь, поскольку не пробовали пойти по тем, которые проторены до нас. Если бы мы изучили как следует хотя бы один из них, никогда не стали бы изобретать колесо. Законы управления, как и законы физики, универсальны
Каждый из нас попадает в такие ситуации, когда нужно произнести убедительную и развернутую речь – на экзамене, на деловой встрече или в дружеской компании. Эта книга поможет научиться достойно выходить из положения, ведь она рассказывает о технике речи. Слушатели узнают, как поставить дыхание и голос, выработать хорошую дикцию и правильное произношение, а также многое другое. В заключении также даются упражнения, которые помогут голос речь более звучным и красивым. Книга незаменима для преподавателей, журналистов и всех, чья работа связана с публичной речью.
Ежедневно мы сталкиваемся с десятками задач, большинство из которых просто не замечаем: однажды мы их решили и при повторных ситуациях действуем по шаблону. По-настоящему думать мы начинаем, когда сталкиваемся с задачей, не имеющей однозначного решения. Такие ситуации выбивают нас из колеи. Говорят, что правильно поставленная задача – это половина успеха. На самом деле правильно поставленная задача – это бóльшая часть решения, а часто уже и само решение. Есть технологии и инструменты, которые помогают формулировать нужные вопросы и правильно ставить задачу.
Менеджмент – это умение достигать целей с помощью других людей. Книга «Как управлять людьми» – практическое руководство для менеджеров всех уровней. Опираясь на многолетнюю менеджерскую практику, автор отсекает все лишнее и показывает, как менеджерам развивать в себе качества и типы поведения, ведущие к успеху. Это переработанное второе издание содержит всю важнейшую информацию, необходимую менеджерам для достижения поставленных целей, а также решения задач управления финансами и взаимодействия с людьми.
Как оценить результативность труда педагога, что такое качество и эффективность контроля, какова нормативно-правовая база его организации – на эти и другие вопросы вы найдете ответы в данном пособии. Оно поможет руководителю в построении контрольно-диагностической функции управления, организации внутреннего мониторинга, что будет способствовать совершенствованию качества дошкольного образования, и, следовательно, удовлетворению образовательных потребностей семьи и общества.Книга предназначена для заведующих, старших воспитателей ДОО, специалистов органов управления.
Эта книга о нелёгких, а порой и запутанных отношениях директоров фирм и бухгалтеров. Не секрет, что в любой фирме, от небольшой лавочки, до крупного предприятия, бухгалтеры – особая каста сотрудников. Пусть они не стоят у станков или за прилавками, пусть их работа, как у доблестной полиции, на первый взгляд как будто не видна, но зависит от них очень многое, включая расчёт и выплату той самой заветной для всех работников зарплаты. Мало кто из «простых смертных», не посвящённых в «таинства» цифр, бухгалтерских отчётностей и балансов, что-то понимает в их работе, что делает бухгалтеров ещё более загадочными сотрудниками.
Практичные рекомендации мирового эксперта, которые помогут собрать сильную и результативную команду. Почему так важно окружать себя самыми лучшими? Потому что именно решения, связанные с людьми, определяют, будет бизнес успешным или провальным. Чтобы добиться успеха, нужно найти людей с высоким потенциалом, помочь им вписаться в вашу команду и развивать их. Этот рецепт успеха очевиден — и тем не менее лишь немногим менеджерам удается реализовать его. Эксперт по поиску персонала с мировым именем Клаудио Фернандес Араос в своей книге описывает основные препятствия, которые мешают принимать результативные решения, связанные с кадрами, и предлагает системные проверенные решения. Короткие и емкие эссе, объединяющие двадцатилетний опыт автора, актуальные исследования в менеджменте и психологии и кейсы, помогут вам: определить свои ошибки в подборе персонала; нанимать лучших людей; выявлять и использовать сильные стороны ваших сотрудников; создать сильную и успешную команду. Для кого эта книга Для владельцев малого бизнеса, менеджеров любого уровня и сотрудников, отвечающих за подбор и наем персонала.