Бюрократия без боли. Новые практики госуправления - [107]
При неоправданно быстром назначении новых задач у сотрудника становится слишком много, а времени на осмысление и эксперименты — слишком мало. Поэтому первые же совершенные ошибки закрепляются в качестве шаблонов поведения. Часто поспешное продвижение также приводит к психологической ломке и остановке в развитии. Как говорится, «не проходит медные трубы». Поэтому ключевая идея в том, что решающим критерием должен быть не возраст, а профессионализм и готовность учиться, которые не всегда коррелируют с количеством прожитых лет. Возраст — лишь один из факторов оценки. Если делать ставку на перспективных молодых сотрудников, то нужно их поэтапно развивать и продвигать по признаку компетентности, а не молодости.
Критерии кадровых, как и любых других, решений в дальнейшем становятся частью организационной и управленческой культуры. Чем они проще и понятнее, тем легче сотрудники их усваивают и принимают. Абсолютное большинство людей готово работать по понятным прозрачным правилам. Но, к сожалению, далеко не все руководители готовы их обеспечить. Всегда хочется оставить зазор для принятия ситуативных решений или возможности обвинить в своих ошибках подчиненных.
Организационная культура, как и система управления, развивается поэтапно. Нельзя ожидать, что сотрудники быстро изменят свои привычки. Тем не менее это можно стимулировать за счет изменения не только процессов, но и обучения. Новым сотрудникам необходимо сразу объяснять стандарты поведения в организации. Оптимально это делать путем входного тренинга, а также назначения наставников. Можно предложить список книг для прочтения с последующим собеседованием по итогам испытательного срока. Даже обычная установочная беседа с руководителем в первые дни лучше, чем ничего.
Закрепленная в организационной культуре система управления обладает большой устойчивостью. Во многом она начинает воспроизводить сама себя. И существует только один главный риск, перед которым она может оказаться беззащитна, — смена руководителя. Несмотря на внешнюю стройность, система сложна и требует для управления собою соответствующих компетенций.
Такая система управления может быть передана только человеку, который способен с ней работать, потому что система всегда в голове. Если новый руководитель не захочет ее воспринять и сделать частью своего мышления, то разрушит ее. Не целенаправленно, а просто принимая противоречащие ей решения. Не станет делать то, что должен, разрушая тем самым внутреннюю логику работы.
Гораздо проще обеспечить соблюдение технологий десятками подчиненных, чем одним руководителем, отпущенным в свободное плавание. Поэтому начинать готовить преемника нужно уже в процессе перенастройки системы. Реестры процессов и проектов, регламенты, планирование и другие инструменты должны стать для него органичными, частью его мышления и поведения. Только тогда смена первого лица станет не предтечей конца, а началом нового этапа системного развития структуры.
1. Иванова С. «Как найти своих сотрудников».
Эта и любые другие книги автора дают прекрасное понимание алгоритма, а также экспресс-методики оценки сотрудников. Они не только про подбор кадров, но и про то, как оценить соответствие человека должности.
2. Безручко П. «Практики регулярного менеджмента».
Вторая книга сразу после «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных» А. Фридмана, которую я рекомендую читать каждому начинающему руководителю, а также тем, кто хочет перейти от интуитивного управления к профессиональному. Материал структурирован, технологичен, практичен. Никакой воды — только пошаговые технологии и нюансы их применения с хорошими наглядными примерами.
Большинство книг, рекомендованных в конце глав, не случайно принадлежат российским авторам. На мой взгляд, отечественные руководители и бизнес-тренеры пишут гораздо конкретнее и практичнее зарубежных коллег. В иностранных книгах много передовых абстрактных идей, а в отечественных — детальных технологий, предлагаемых с учетом менталитета россиян.
За словом — дело
Всякий раз, не достигая желаемых результатов, я подавлял в себе чувство гнева и пытался понять, не являюсь ли я частью проблемы. Я задавал себе три вопроса: четко ли я сформулировал задачу? дал ли я людям достаточно времени и средств, чтобы выполнить задание? хорошо ли я подготовил их для этого? Я обнаружил, что в 90 % случаев я был виноват в возникновении проблемы по крайней мере в той же степени, что и мои подчиненные[71].
М. Абрашофф,консультант, бывший командир военного корабля
В нашей истории часто случается так, что вырывают какие-то кусочки из чужих моделей, пытаются их имплементировать, потом вдруг объявляют: мол, это не для нас, поскольку не соответствует национальной идее или ментальности, — вместо признания собственных ошибок и их исправления. После этого мы провозглашаем новые ориентиры и начинаем выдумывать нечто странное и нелепое. Я уже как-то говорил, что мы в России без конца пытаемся изобрести третий путь, поскольку не пробовали пойти по тем, которые проторены до нас. Если бы мы изучили как следует хотя бы один из них, никогда не стали бы изобретать колесо. Законы управления, как и законы физики, универсальны
Эта книга о нелёгких, а порой и запутанных отношениях директоров фирм и бухгалтеров. Не секрет, что в любой фирме, от небольшой лавочки, до крупного предприятия, бухгалтеры – особая каста сотрудников. Пусть они не стоят у станков или за прилавками, пусть их работа, как у доблестной полиции, на первый взгляд как будто не видна, но зависит от них очень многое, включая расчёт и выплату той самой заветной для всех работников зарплаты. Мало кто из «простых смертных», не посвящённых в «таинства» цифр, бухгалтерских отчётностей и балансов, что-то понимает в их работе, что делает бухгалтеров ещё более загадочными сотрудниками.
Салонный бизнес развивается, и с каждым месяцем салонов красоты становится больше. Но открыть предприятие индустрии и привлечь клиентов – два разных вопроса. Эта книга поможет собственникам и директорам существующих салонов освоить основы рекламного дела. В книге раскрыты все эффективные варианты рекламы бьюти-предприятия, на что стоит обратить внимание в созданием макета флаера, визитки, сайта; какие подводные камни и грубые ошибки могут нанести ущерб репутации. Вы узнаете, как проводить рекламные акции по привлечению клиентов и сделать это с минимальным бюджетом.
Практичные рекомендации мирового эксперта, которые помогут собрать сильную и результативную команду. Почему так важно окружать себя самыми лучшими? Потому что именно решения, связанные с людьми, определяют, будет бизнес успешным или провальным. Чтобы добиться успеха, нужно найти людей с высоким потенциалом, помочь им вписаться в вашу команду и развивать их. Этот рецепт успеха очевиден — и тем не менее лишь немногим менеджерам удается реализовать его. Эксперт по поиску персонала с мировым именем Клаудио Фернандес Араос в своей книге описывает основные препятствия, которые мешают принимать результативные решения, связанные с кадрами, и предлагает системные проверенные решения. Короткие и емкие эссе, объединяющие двадцатилетний опыт автора, актуальные исследования в менеджменте и психологии и кейсы, помогут вам: определить свои ошибки в подборе персонала; нанимать лучших людей; выявлять и использовать сильные стороны ваших сотрудников; создать сильную и успешную команду. Для кого эта книга Для владельцев малого бизнеса, менеджеров любого уровня и сотрудников, отвечающих за подбор и наем персонала.
Подход Ицхака Адизеса к управлению – это не только теория жизненных циклов и широко известная идея о ролях-«витаминах». Это целостная система для реорганизации компаний и повышения их эффективности в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Из этой книги вы узнаете, в чем суть методологии Адизеса и как ее применять у себя в компании.В книгу вошли:• интервью Ицхака Адизеса и Звездана Хорвата – президента филиала Института Адизеса в Юго-Восточной Европе;• история внедрения 11 фаз организационной трансформации по методологии Адизеса в компании «Европродукт» с комментариями самого Адизеса;• статья о создании взаимного уважения и доверия в компании – важнейшего условия успешности компании согласно методологии Адизеса;• статьи о передаче управления по теории Адизеса, о переходе от предпринимательского менеджмента к системному и о других нюансах работы идей гуру на практике.
Эта книга – практический бизнес-коучинг для лидеров и их организаций, раскрывающий глаза на то, каких успехов можно достичь, пересмотрев привычные шаблоны в управлении и осознав себя частью происходящих событий. Подробно рассматриваются проблемы смены топ-менеджмента, внедрения новой корпоративной культуры, слияния компаний, расширения бизнеса, пересмотра стратегий.Для того, чтобы ситуация в организации менялась качественным образом, необходимы, прежде всего, серьезные изменения в восприятии реальности руководителями и новые модели поведения.
«Вдохновляющий менеджер» представляет собой пошаговое руководство для тех, кто хочет добиться максимальных результатов от своих подчиненных и коренным образом улучшить условия труда и эмоциональный климат в коллективе. Признанный гуру в сфере кадрового консалтинга, Джудит Лири-Джойс обобщает опыт реальных руководителей, сталкивающихся с реальными трудностями и управляющих реальными людьми. Она предлагает ценные практические методы и инструменты, благодаря которым вы сможете понять мотивирующие факторы, заставляющие людей полностью выкладываться на работе и добиваться прекрасных результатов, научиться управлять собой и своими сотрудниками, добиться внимания и признания со стороны окружающих.