Бюрократия без боли. Новые практики госуправления - [104]
При этом не надо и расширять список контролируемых проектов, пытаясь лично сопровождать реализацию всех. Внимания все равно не хватит. Гораздо важнее, если будут реализованы приоритетные. Менее значимые можно внести в реестр проектов и делегировать заместителям или иным руководителям и сотрудникам. Многие, скорее всего, не будут выполнены, зато реализованные позволят выявить людей со склонностью к проектной работе.
Внедрение изменений и развитие — это именно проектная деятельность. И далеко не все руководители могут психологически перестроиться с выполнения регламента на самостоятельное создание принципиально нового результата. Они привыкли реагировать на заданную повестку дня, а не создавать свою. Поэтому многим надо обязательно помогать, без этого они «зависают» перед первой же нестандартной ситуацией. Если от структуры требуется развитие, то сам руководитель должен быть проектного типа, лично вникать в проекты, сопровождать их и иметь в команде еще несколько таких же людей.
На этапе активного развития целесообразно максимально освободить от текущих задач сотрудников, которые занимаются стратегическими проектами. Вместо того чтобы равномерно распределять проекты, лучше их сконцентрировать в руках специально выделенных людей. Не всегда получается разделить текучку и проектную деятельность, но надо к этому стремиться.
Главное, чего нельзя делать, — создавать несколько управляющих центров по проекту в надежде, что какой-то из них в итоге выполнит задачу. Такой подход неизбежно заканчивается борьбой за общие ресурсы, перекладыванием ответственности друг на друга и снижением качества результата. Еще хуже получается, когда руководитель видит эти признаки и вместо того, чтобы переструктурировать проект, сам начинает давать указания. Тем самым он становится еще одним центром управления и окончательно запутывает ситуацию.
Запуская проекты изменений, надо быть готовым к возрастанию числа совещаний. Необходимо провести консультации со всеми заинтересованными лицами (так называемыми стейкхолдерами), выработать общее видение, синхронизировать действия на всех этапах. Зачастую одним только разъяснением того, как изменения затронут конкретных лиц, и выслушиванием их сомнений можно значительно снизить сопротивление. Не так страшны изменения, как это представляется сотрудникам. Стоит неосторожно произнести слово «оптимизация» — и большинство уже испугаются увольнения.
Совещания позволяют не только успокоить людей, но и встроить усилия каждого в общий замысел. Достичь так называемого синергетического эффекта, когда взаимодействие элементов дает больше, чем их простая сумма. Максимальный результат получается, когда руководитель выступает в качестве фасилитатора, содействуя выработке командой общего решения. Задает повестку дня и регламент, а потом только периодически корректирует вектор обсуждения в сторону цели. Экспертный опыт сотрудников обычно высокий, и задача руководителя — раскрыть его, а не демонстрировать свою значимость.
Количество совещаний сокращается лишь тогда, когда работа структурируется. Повторяющиеся действия выстраиваются как процессы, а уникальные — формализуются в планах. Если происходит иначе, возникает вопрос к руководителю. Видимо, он старается видеть частное в общем, а не общее в частном, поэтому не стандартизирует деятельность, а напротив, делает ее хаотичной.
Одновременно повторю ранее высказанную мысль: проблема не в совещаниях как инструменте, а в неправильном его использовании. На практике эта разница чувствуется, но не всегда осознается. «Живые» совещания, на которых реально решаются проблемы и все сотрудники вовлечены в обсуждение, отторжения не вызывают. Однако такой формат требует от руководителя гораздо более сложных умений, чем организовать последовательное зачитывание выступлений участниками.
Да, даже эффективные совещания отнимают много времени, но торопиться и не следует. Если делать их срочными, то на выходе будут отписки или непродуманные решения. Проектная организация работы уже сама по себе является способом ее ускорения, когда под задачу собираются только те сотрудники, которые должны ее решать. Без необходимости стандартных согласительных процедур.
Если есть недоверие к проектной группе, то лучше сразу отказаться от такого способа работы. Риски лучше снижать за счет правильного подбора людей и четкого формулирования ограничений. Нет смысла страховаться, согласовывая результат со всеми, так как это уничтожает сам смысл инструмента. Принимать разработанный проект должно первое лицо с участием необходимых руководителей и сотрудников. Это должна быть именно очная защита и обсуждение проекта, а не заочное согласование.
Такая практика позволяет также избежать другой проблемы, когда ключевые решения поэтапно и долго обсуждаются на всех уровнях согласования, хотя изначально требуют принципиальной позиции именно руководства. В итоге значимые проблемы могут даже не дойти до верхнего уровня, поскольку увязнут в противоречиях нижних.
В ходе реализации проекта принципиально важна роль его руководителя. Это лицо должно владеть не только технологиями управления, но и волевыми качествами. Часто у каждого участника проекта есть мнение, как сделать правильно, но нет желания что-то реально изменить. Еще меньше тех, кто готов взять на себя ответственность продвигать решения вопреки остальным. А между тем наиболее принципиальные изменения как раз и требуют продавливания интересов тех, кого устраивает текущая ситуация.
Эта книга о нелёгких, а порой и запутанных отношениях директоров фирм и бухгалтеров. Не секрет, что в любой фирме, от небольшой лавочки, до крупного предприятия, бухгалтеры – особая каста сотрудников. Пусть они не стоят у станков или за прилавками, пусть их работа, как у доблестной полиции, на первый взгляд как будто не видна, но зависит от них очень многое, включая расчёт и выплату той самой заветной для всех работников зарплаты. Мало кто из «простых смертных», не посвящённых в «таинства» цифр, бухгалтерских отчётностей и балансов, что-то понимает в их работе, что делает бухгалтеров ещё более загадочными сотрудниками.
Салонный бизнес развивается, и с каждым месяцем салонов красоты становится больше. Но открыть предприятие индустрии и привлечь клиентов – два разных вопроса. Эта книга поможет собственникам и директорам существующих салонов освоить основы рекламного дела. В книге раскрыты все эффективные варианты рекламы бьюти-предприятия, на что стоит обратить внимание в созданием макета флаера, визитки, сайта; какие подводные камни и грубые ошибки могут нанести ущерб репутации. Вы узнаете, как проводить рекламные акции по привлечению клиентов и сделать это с минимальным бюджетом.
Практичные рекомендации мирового эксперта, которые помогут собрать сильную и результативную команду. Почему так важно окружать себя самыми лучшими? Потому что именно решения, связанные с людьми, определяют, будет бизнес успешным или провальным. Чтобы добиться успеха, нужно найти людей с высоким потенциалом, помочь им вписаться в вашу команду и развивать их. Этот рецепт успеха очевиден — и тем не менее лишь немногим менеджерам удается реализовать его. Эксперт по поиску персонала с мировым именем Клаудио Фернандес Араос в своей книге описывает основные препятствия, которые мешают принимать результативные решения, связанные с кадрами, и предлагает системные проверенные решения. Короткие и емкие эссе, объединяющие двадцатилетний опыт автора, актуальные исследования в менеджменте и психологии и кейсы, помогут вам: определить свои ошибки в подборе персонала; нанимать лучших людей; выявлять и использовать сильные стороны ваших сотрудников; создать сильную и успешную команду. Для кого эта книга Для владельцев малого бизнеса, менеджеров любого уровня и сотрудников, отвечающих за подбор и наем персонала.
Подход Ицхака Адизеса к управлению – это не только теория жизненных циклов и широко известная идея о ролях-«витаминах». Это целостная система для реорганизации компаний и повышения их эффективности в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Из этой книги вы узнаете, в чем суть методологии Адизеса и как ее применять у себя в компании.В книгу вошли:• интервью Ицхака Адизеса и Звездана Хорвата – президента филиала Института Адизеса в Юго-Восточной Европе;• история внедрения 11 фаз организационной трансформации по методологии Адизеса в компании «Европродукт» с комментариями самого Адизеса;• статья о создании взаимного уважения и доверия в компании – важнейшего условия успешности компании согласно методологии Адизеса;• статьи о передаче управления по теории Адизеса, о переходе от предпринимательского менеджмента к системному и о других нюансах работы идей гуру на практике.
Эта книга – практический бизнес-коучинг для лидеров и их организаций, раскрывающий глаза на то, каких успехов можно достичь, пересмотрев привычные шаблоны в управлении и осознав себя частью происходящих событий. Подробно рассматриваются проблемы смены топ-менеджмента, внедрения новой корпоративной культуры, слияния компаний, расширения бизнеса, пересмотра стратегий.Для того, чтобы ситуация в организации менялась качественным образом, необходимы, прежде всего, серьезные изменения в восприятии реальности руководителями и новые модели поведения.
«Вдохновляющий менеджер» представляет собой пошаговое руководство для тех, кто хочет добиться максимальных результатов от своих подчиненных и коренным образом улучшить условия труда и эмоциональный климат в коллективе. Признанный гуру в сфере кадрового консалтинга, Джудит Лири-Джойс обобщает опыт реальных руководителей, сталкивающихся с реальными трудностями и управляющих реальными людьми. Она предлагает ценные практические методы и инструменты, благодаря которым вы сможете понять мотивирующие факторы, заставляющие людей полностью выкладываться на работе и добиваться прекрасных результатов, научиться управлять собой и своими сотрудниками, добиться внимания и признания со стороны окружающих.