Бюрократия без боли. Новые практики госуправления - [102]
В ходе согласования нужно выявить все возможные типичные ситуации и прописать сценарии действий. Если есть несколько вариантов, следует указать предпочтительный или в тексте делегировать это решение исполнителю. Одновременно не нужно доводить регламентацию до крайностей, делая документы безразмерными. Нюансов может быть много, и не нужно описывать все маловероятные варианты — только типичные. Исключения с низким уровнем риска лучше оставить на усмотрение территориального подразделения или предусмотреть дополнительные консультации с центральным аппаратом.
Показатели можно разрабатывать только тогда, когда деятельность структурирована. До этого некую статистику результативности можно собрать, но она будет бесполезной. Управлять все равно будет невозможно, поскольку в основе много неизвестных переменных. Работа каждый раз делается по-разному, поэтому что и с чем сравнивать? И что менять, если измеренный результат не устраивает?
В конечном итоге может даже оказаться, что лучше отсутствие показателей, чем собранные. За счет видимой конкретности и однозначности они будут создавать впечатление объективности и тем самым искажать управленческие решения. Нельзя оценивать хаотичную работу, чтобы стимулировать ее организацию. Деятельность не самоорганизуется сама по себе. Сначала надо выстроить процессы и встроить в них методику учета.
Начиная структурировать систему, лучше временно вообще не думать о показателях. Правильная система генерирует правильный результат. Оптимизация управления сама по себе даст колоссальный эффект, а показатели понадобятся уже для более тонкой настройки. Причем их внедрение, в свою очередь, «маятником» будет стимулировать улучшение процессов. По мере развития процессов можно менять и ключевые показатели по ним и тем самым использовать показатели как «рули» для оперативного управления. Например, сначала показателем следует стимулировать соблюдение сроков выполнения, а затем — отсутствие ошибок.
Уже далее на базе выстроенных процессов и показателей можно будет создавать различные рейтинги и сравнения. В своей практике мы делали для территориальных подразделений регулярный анализ — аналог дашборда в коммерческих компаниях. Благодаря единой методике работы все участники находились в равных условиях. Как результат было бесполезно ссылаться на непреодолимые сложности, если показатели коллег находились в желаемом диапазоне. Такой анализ проводился ежеквартально и обязательно содержал управленческие рекомендации. Отклонения в показателях в большинстве случаев свидетельствовали о несоблюдении регламентов.
Часто руководители хотят отслеживать все показатели в онлайн-режиме, что в большинстве случае избыточно и бесполезно. Во-первых, изменения на коротких отрезках времени обычно не являются статистически значимыми для объективных выводов. Во-вторых, во избежание потока хаотичных управленческих решений сам анализ должен проводиться с определенной регулярностью. Поэтому лучше установить более редкую периодичность, но зато проводить каждый раз комплексный анализ.
Автоматизация, как и регламенты, — это способ закрепления изменений. Наряду с ускорением и упрощением работы сотрудников она «цементирует» процессы в информационной системе. Но, в отличие от регламентов, поменять их будет уже очень сложно. Деньги потрачены, циклы доработки длинные, и обычно возможны лишь локальные изменения.
Поэтому автоматизацию следует осуществлять только тогда, когда процессы уже регламентированы и отлажены. Иначе информационные системы получаются такие же неудобные, как и традиционные регламенты: излишне сложные, фрагментированные, не объединенные единой цепочкой действий. Зато если правильно спроектировать информационную систему, то впоследствии можно отказаться от инструкций. Сама система станет регламентом и будет вести по процессу за счет логики переходов, встроенных подсказок и иных средств.
На практике автоматизация требует еще более глубокой проработки процессов. Необходимость программировать четкие алгоритмы вызывает вопросы, которые раньше и не возникали: какой именно состав информации и из каких ресурсов берется, кем и по каким алгоритмам производится ее обработка и т. д. Без ответа на них потенциал автоматизации может быть потрачен впустую. Там, где можно было бы описать критерии для принятия решения компьютером, по-прежнему его будет принимать человек. Улучшится только визуализация.
Особенности организации других проектов изменений
Только по мере отладки системы управления целесообразно поэтапно запускать другие масштабные проекты изменений. Делать это сразу при вступлении в должность крайне рискованно — слишком высока вероятность загубить хорошие идеи.
Первый год уходит на то, чтобы разобраться в ситуации, перенастроить систему управления, подобрать и обучить команду, завоевать авторитет и выстроить межличностные связи. Значимые проекты могут быть запущены не раньше чем через три-шесть месяцев, но пока не на полную мощность. В первый год слишком много ресурсов отвлекается на текучку и авральные задачи, в том числе перешедшие по наследству. Основная стадия выполнения проектов изменений и получение значимых результатов приходится на второй-третий годы. Причем чем крупнее масштаб структуры, тем срок реализации дольше.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
Издание предназначено для специалистов – занимающихся подготовкой и размещением заказов на проведение капитального и текущего ремонтов зданий и сооружений для государственных и муниципальных нужд. В издании рассматриваются вопросы обследования зданий, подготовки дефектных ведомостей, составления технического задания, подготовке и проверке (экспертизе) проектно – сметной документации.Особое внимание уделено основным аспектам составления проекта государственного (муниципального) контракта на выполнение работ по капитальному и текущему ремонту зданий и сооружений, в том числе порядку составления форм КС-2, КС-3 при бюджетном финансировании ремонтных работ.
Монография является обобщающим исследованием теоретических и методических основ внешнего государственного аудита в современных экономических условиях развития мировой экономики, представлены результаты влияния внешнего государственного аудита на фактический уровень достижения целей экономического развития Российской Федерации, даются рекомендации по использованию новых технологий внешнего государственного аудита российскими контрольно-счетными органами на основе современной методологии и лучшей мировой практики.Издание рассчитано на научных и практических работников, государственных служащих, лиц, обучающихся по программам повышения квалификации управленческих кадров и экспертов-аналитиков, преподавателей, магистрантов, аспирантов и студентов экономических специальностей вузов.
Систематизируется теоретико-методологический задел в сфере государственного и муниципального управления, излагаются основные аспекты государственного регулирования, методы и инструменты управления социально-экономическими системами в современных условиях.Для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление», магистров, аспирантов, а – также практикующих менеджеров и юристов, интересующихся – проблемами государственного и муниципального управления.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.
Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.