Бюрократия без боли. Новые практики госуправления - [100]

Особенности структурирования процессов

На всех этапах внедрения процессного подхода возникает множество нюансов, к которым нужно быть готовым. Они логичны по своей сути, но могут показаться неожиданными, когда с ними сталкиваешься.

Переосмысление работы

Внедряя процессный подход, не только структурируешь процессы, но задаешься вопросом об их смысле. Что действительно меняется в результате? Выход есть у каждого процесса, но не у каждого есть смысл. Например, что будет результатом процесса подготовки регулярных отчетов? Как правило, переданный документ или шире — повышение информированности руководства. Но зачем нужна эта информированность, если не принимается никаких решений? Затраты на процесс есть, а смысла нет.

Обязательный вопрос «Зачем?» позволяет отказаться от ненужных процессов или изменить их. Если руководитель не знает, какие решения будет принимать по итогам докладываемой информации, то процесс не нужен. Но если добавить этапы подготовки предложений по заданным критериям и принятия руководителем решений на их основе, то процесс приобретает смысл. При этом меняется и его выход: им становится не переданный руководителю документ, а принятое решение, а еще точнее — изменения в управляемой области на их основе.

Структурированная деятельность также делает бессмысленными частые совещания. Каждый знает свой порядок действий. Достаточно собираться на планерки раз в неделю или даже раз в месяц, чтобы «сверить часы». Многочисленные совещания обоснованны только в период активных изменений, когда нужно вырабатывать коллективные решения.

Изменение организационной структуры

Структурирование деятельности заставляет кардинально пересматривать, что и зачем делают сотрудники. Часто оказывается, что функции неправильно разделены между подразделениями. Ряд руководителей не обеспечивает нормальное выполнение процессов, но не может быть быстро заменен. Или, наоборот, есть люди с большим управленческим потенциалом, под продвижение которых нет свободных должностей.

В этом случае неизбежна корректировка оргструктуры. Нет ничего страшного в том, чтобы менять функционал должностей и подразделений под конкретных людей. На госслужбе сложно подобрать сотрудников с нужными компетенциями под должность, поэтому иногда лучше скорректировать структуру под имеющихся. Например, с учетом знаний и навыков конкретных руководителей объединить или разделить подразделения, передать под руководство процессы вместе с сотрудниками, поручить управление блоком тех или иных подразделений.

Когда система управления выстроена, то корректировки оргструктуры проходят довольно безболезненно. Процессы вместе с людьми просто передаются из одного подразделения в другое, без изменения алгоритма их реализации. Хаос возникает, когда изменения делаются слишком часто или начинаются без анализа сложившихся взаимосвязей в системе. В этом случае как раз и начинается ломка процессов, дублирование функций, организационные конфликты.

В ряде случаев для сохранения эффективности процессов оргструктуру приходится ухудшать. Например, когда следует заменить неэффективного руководителя, но его авторитет и организационная культура не позволяют его уволить. Для этих случаев существуют так называемые синекуры — почетные должности, не связанные с управлением; обычно это советники и помощники. Аналогично можно использовать и должности заместителей. Для этого надо исключить их из большинства управленческих процессов и ориентировать на отдельные задачи. Главное — не допускать проявления несогласованной активности в виде создания под себя дополнительных искусственных задач и информационных потоков.

Если начальник — хороший эксперт, но не справляется с объемом управленческих задач, иногда достаточно просто снизить нагрузку, разделив подразделение на две части. Второй частью будет руководить другой человек. Заодно можно обкатать перспективного сотрудника в качестве самостоятельного руководителя. На уровне отдела это можно реализовать и без изменения организационной структуры. Согласен, предложенное решение неидеально и должно быть скорее исключением. Но управление чаще всего и заключается в принятии наиболее оптимальных, а не идеальных решений.

Перераспределение управленческих ролей

В результате структурирования деятельности должно появиться четкое понимание, кто и за что отвечает. Необходимо определить владельца (руководителя) для каждого процесса. Не должно быть так, чтобы результат, подготовленный исполнителем, согласовывали несколько руководителей по вертикали. В этом случае каждый надеется на другого и полноценно не контролирует никто.

В моей практике в территориальных подразделениях, помимо подписывающего руководителя, было три промежуточных звена: его заместитель, начальник отдела и заместитель начальника отдела. В результате в процессах, требующих скрупулезной подготовки данных, постоянно возникали ошибки. Исполнители были невнимательны при работе с инструкцией, а руководители их не перепроверяли. Каждый считал, что это не его обязанность.

Для решения проблемы каждый из процессов закрепили за руководителем соответствующего уровня: более технические — за заместителями начальников отделов, остальные — за вышестоящими. Соответственно, на документах требовалась только одна виза ответственного за процесс лица, которое и несло риски наказания. В результате исполнительская дисциплина выросла в течение нескольких месяцев. Причем дисциплинировало не само визирование, а обратная связь по итогам контроля: каждый понимал, что за нарушения ответит неизбежно и лично.