Бюрократия без боли. Новые практики госуправления - [98]
В крупной структуре выделяются те процессы, которые должны быть в поле зрения первого лица, — систематизация более мелких будет выполняться позже. Составлять список следует вместе с подчиненными руководителями и сотрудниками. В процессе обсуждения регулярная (циклическая) деятельность отделяется от разовой (проектной и функциональной). Одновременно проводится обучение сотрудников процессному подходу.
Составленный список процессов будет корректироваться в дальнейшем, но уже его наличие позволяет перехватить рычаги управления. Для руководителя деятельность становится более структурированной и прозрачной. Снижается вероятность внезапных происшествий и авральных ситуаций. По моему опыту, уже этого этапа достаточно, чтобы скорректировать функционал подразделений, а также исключить из управленческих процессов избыточные звенья (в первую очередь заместителей начальников различного уровня и аппараты руководителей).
Второй этап — схематичное описание процессов. Если первый этап направлен больше на изучение системы управления, то второй запускает ее улучшение. По каждому процессу уточняются, а чаще заново формулируются следующие пункты: руководитель, участники, входы и выходы, основные шаги, сроки и контрольные точки, основания, имеющиеся регламенты. Список процессов трансформируется в реестр, в который заносятся все эти характеристики.
Параллельно принимаются наиболее очевидные решения по оптимизации: корректируются перечень действий и контрольные точки, упраздняются ненужные процессы, исключаются избыточные согласования. Как и на первом этапе, такой реестр еще не окончательный и будет меняться дальше. Составляться он также должен в диалоге с подчиненными руководителями и ключевыми сотрудниками.
Важно не торопиться и не форсировать изменения. Во-первых, принимая сразу много решений, можно застрять в деталях и утратить общую картину. Во-вторых, причины многих проблем могут оказаться глубже, чем кажется на первый взгляд, и поспешные решения только усугубят их. Вначале лучше принимать только наиболее бесспорные решения, которые будут поддержаны большинством сотрудников. Это позволит увеличить число сторонников последующих более серьезных изменений и снизить сопротивление сомневающихся.0
Третий этап — постепенная регламентация — процессы, схематично описанные в реестре, детально отрисовываются в блок-схемах и прописываются в регламентах. Одновременно происходит их максимальная оптимизация. Начать лучше с самых важных, проблемных и, желательно, минимально трудозатратных процессов, чтобы создать историю успеха и показать всем эталонный результат. Пилотный проект должен убедить сомневающихся, что «и у нас это возможно». Продемонстрировав потенциал процессного подхода и упростив работу сотрудников, легче убедить их довести внедрение до конца.
Оптимально — составить график регламентации процессов, не пытаясь начать эти проекты одновременно. Параллельно выполняется много других задач, поэтому спешка приведет к замедлению и в итоге к провалу проекта. Вначале регламент за регламентом следует описать верхнеуровневые процессы, устранив наиболее значимые проблемы (20 % проблем, дающих 80 % последствий). Только после этого целесообразно перейти к регламентации процессов в подразделениях.
Причем в начальный период первому лицу придется максимально вовлекаться в контроль за этой работой, чтобы не исказился общий замысел. Понимание и принятие новых подходов у подчиненных не возникает автоматически. Консультанты со стороны также обычно не опция для госслужбы. Поэтому придется рассчитывать на себя и команду единомышленников, которых необходимо выращивать.
Остается вопрос: где руководителю и его команде взять время на внедрение? Ответ очевиден: только из текущего рабочего времени и сверхурочных. Следует быть готовым работать значительно больше восьми часов в сутки, улучшать тайм-менеджмент, приостанавливать второстепенные задачи. В противном случае постоянные авральные задачи и внезапные проблемы станут неизбежными. Причем, как это происходит во многих госорганах, отнимать они будут все больше времени и вынуждать к постоянной ненормированной работе.
Внедряя процессный подход, мы делаем первый шаг к отделению процессов от уникальных, ограниченных по времени и иным ресурсам задач — проектов. Сразу наладить полноценную систему управления ими может не получиться из-за других, более приоритетных задач. Первое время ключевые проекты достаточно фиксировать на отдельном листе и контролировать в ежедневнике. Это, конечно, не идеальный способ, но лучше тяжеловесной системы, которую не поймет и сведет к новой форме отчетности большинство сотрудников.
Во внедрении как процессного, так и проектного подхода важно понимание смысла. Не надо сразу пытаться реализовать технологию во всей полноте. Достаточно понять идею и внедрять основы, трансформируя их под себя. Не нужно полноценного проектного офиса — достаточно координатора проектов и регулярного заслушивания. Нет необходимости в паспортах проектов — основные параметры можно внести и в единый реестр.
Удвоение бизнеса – очень простая идея. Продавать в два раза больше, получать в два раза больше прибыли и приносить домой в два раза больше денег – все это очень привлекательно. Эти цели никак не ассоциируются с гигантскими усилиями, которые понадобились бы для, казалось бы, невозможного десятикратного роста. Иногда люди, занимающиеся бизнесом, думают, что секрет успеха – в тяжелом, упорном труде: засиживаться в офисе допоздна, выполнять все больше и больше работы. Однако если вы в силу старых привычек лишь начинаете больше работать, то вряд ли добьетесь роста.
В современных условиях высока потребность рынка труда в специалистах-управленцах разного уровня. От уровня профессиональной подготовки и личностных качеств менеджера напрямую зависит успех компании.В книге подробно описан портрет менеджера, включающий содержание и условия труда, доминирующую профессиональную направленность, профессиональный тип личности, доминирующие интересы, дополнительные интересы, необходимые качества, медицинские ограничения, родственные профессии, перспективы профессионального роста и проч.Кроме того, в книге представлены специалисты, задействованные в торговой сфере.
В современных условиях высока потребность рынка труда в специалистах-управленцах разного уровня. От уровня профессиональной подготовки и личностных качеств менеджера напрямую зависит успех компании.Книга посвящена общению в деятельности менеджера. Здесь подробно рассказано о коммуникабельности менеджера, деловой беседе, публичных выступлениях менеджера, деловых совещаниях и заседаниях, деловых переговорах, технике переговорного процесса, сохранении имиджа менеджера в спорах и конфликтах, а также об особенностях международного партнерства.
В шпаргалке в краткой и удобной форме приведены ответы на все основные вопросы, предусмотренные государственным образовательным стандартом и учебной программой по дисциплине «Стратегический менеджмент».Книга позволит быстро получить основные знания по предмету, повторить пройденный материал, а также качественно подготовиться и успешно сдать зачет и экзамен.Рекомендуется всем изучающим и сдающим дисциплину «Стратегический менеджмент» в высших и средних учебных заведениях.
Вами владеют честолюбивые замыслы создать крепкую компанию, в которой ваше слово будет для всех законом? Тогда эта книга – для вас!Едва ли в российской истории можно найти еще какую-то личность, кроме И. Сталина, которая бы ассоциировалась с образом настоящего вождя. А ведь очень многие из методов управления, которые культивировались при нем, как раз и позволят вам создать прочную компанию. И если культ личности в масштабах страны был злом, то почему бы ему не стать благом в рамках вашей фирмы? Освойте сталинские методы управления – и вы станете настоящим вождем своей компании!
Чем отличаются мужской и женский стили управления бизнесом? Как решает конфликты мужчина-руководитель и как это делает женщина? Как реагируют на неудачи бизнесмены и бизнес-леди? Чем отличается их манера ведения переговоров? А может, вообще нет никакой обусловленной полом разницы? И стиль руководства бывает либо эффективным, либо неэффективным?Автор анализирует особенности взаимодействия мужчин и женщин на ниве бизнеса, опираясь на свой богатый опыт работы в организациях, различных как по структуре, так и по отраслевой принадлежности.