Бюрократия без боли. Новые практики госуправления - [97]

• доведением требований и последствий их невыполнения (обучение и мотивация);

• признанием в человеке личности и выстраиванием с ним соответствующих отношений (лидерство);

• признанием права на ошибку и запретом наказания за первый промах (управление рисками);

• рядом других технологий, задающих в сознании сотрудников нужные ориентиры.

Работая с людьми, нужно внедрять культуру системного управления, также называемую демократической. Но, как ни парадоксально, на первых порах стиль управления должен быть ближе к авторитарному. Следует свободно общаться, выслушивать, убеждать, но затем жестко добиваться выполнения сформированных по итогам обсуждений ключевых решений. И здесь нет противоречий.

Дело в том, что демократический стиль подразумевает очень высокий уровень жизненной позиции, ответственности и культуры взаимоотношений. А реальные люди в организациях часто интерпретируют его как возможность высказываться, но не брать на себя обязательства. Такой подход неизбежно превратит структуру в дискуссионный клуб, где бесконечно будут обсуждаться одни и те же проблемы. Или же сотрудники предпочтут сохранить статус-кво в силу боязни изменений.

Поэтому стиль управления должен эволюционировать только вместе с мышлением людей. Нельзя его трансформировать за несколько выступлений и совещаний. Подход нужно смягчать постепенно, по мере «взросления» системы и появления в ней ответственных лидеров. Сначала — централизация управления и плотный контроль, а по мере внедрения нового стандарта — все более широкое делегирование и выборочные проверки. Постепенно мышление сотрудников становится проекцией мышления руководителя, происходит синхронизация. Вероятность ошибок резко снижается, а доверие повышается.

Управляемая эволюция системы управления — долгий процесс, который не предполагает спешки. Спокойствие и размеренность работы следует закладывать изначально. Всегда имеется огромное количество задач, провоцирующих желание ускориться. Однако срочность большинства поручений создается искусственно: пока задача в фокусе внимания, мы о ней помним и торопимся, подсознательно боясь забыть о ней в потоке новых вводных.

Устранить этот страх позволяет использование технологий регулярного менеджмента. С их помощью руководитель делегирует задачу, определяет точки промежуточного контроля, записывает их себе в ежедневник или специальную программу и… забывает. А вспоминает о задаче, только когда в соответствующий день видит записанное напоминание.

Вместо страха забыть и не сделать появляется уверенность в созданной системе. Когда же она постепенно проникает в умы сотрудников, формируется еще и правильная организационная культура. Благодаря этому все знают, что два месяца на исполнение означает возможность не отложить поручение, а комфортно организовать свою работу с учетом других задач. При наступлении срока руководитель не забудет и неотвратимо спросит за исполнение.

Когда планы и регламенты неуклонно воплощаются в жизнь, все сотрудники привыкают к тому, что правила и поручения надо выполнять — по-другому не получится. И система становится еще более управляемой и способной к выполнению все более масштабных задач.

С целью широкого и универсального доведения внедряемых технологий их можно закрепить в методических рекомендациях для руководителей. Туда также можно включить глоссарий основных управленческих терминов («процесс», «проект», «индикативный/целевой показатель» и др.) и рекомендованную к прочтению подборку деловой литературы. Изучение и внедрение в работу идей из книг по менеджменту будут хорошим индикатором для выявления стремящихся к развитию, профессиональных сотрудников.

Внедрение процессного подхода

Процессы есть в любом ведомстве или подразделении, но структурированы и описаны они не везде удобно и правильно. Поэтому при перенастройке системы управления нужно установить четкие причинно-следственные связи между действиями сотрудников и получаемыми результатами. «Система взаимодействия», «проведение комплексного анализа» и иные подобные фразы звучат красиво. Но только описание последовательности действий делает их конкретными и ощутимыми — нельзя что-то делать абстрактно.

На деле каждый сотрудник всегда выполняет фиксированные операции. Даже в творческой работе есть обязательные регулярные процедуры. Тот же анализ, если разобраться, проводится по повторяющейся методике: берутся определенные данные, комбинируются, сравниваются и т. д. Безусловно, не все можно структурировать, но обычно гораздо больше, чем кажется.

В целом внедрять процессный подход целесообразно в три этапа:

1. Выделить в деятельности процессы.

2. Кратко, схематично описать их.

3. Постепенно регламентировать процесс за процессом.

Первый этап — выделение процессов — реализуется в первые три месяца пребывания руководителя в должности. Цель в том, чтобы получить структурированное представление о той системе, которой надо управлять. Для этого сначала достаточно составить простой список имеющихся процессов, по возможности зафиксировав их входы, выходы и контрольные точки. Иными словами, понять, какой результат и каким образом производит структура, а также оценить основные риски. На что следует обратить первоочередное внимание, а что может подождать?