Бюрократия без боли. Новые практики госуправления - [99]

Главное, чтобы все участники проектов усвоили основополагающие идеи проектного управления. На этой основе технологию уже можно развивать. Если правильно внедрить упрощенную версию, то может оказаться, что более сложная не нужна. Чем сложнее система, тем, как правило, выше повседневные затраты. А характер проектов на госслужбе не всегда требует высокого уровня формализации и контроля. Например, проектом может стать разработка и сопровождение правового акта, когда главное — не отложить работу в сторону в процессе многочисленных согласований.

На внедрение проектного управления большое влияние оказывает имеющаяся организационная культура. Сотрудники зачастую боятся признавать ошибки, опасаются брать на себя ответственность за результат, избегают принятия самостоятельных решений, предпочитая выполнять инструкции. Такая культура неизбежно искажает систему управления проектами, создавая следующие риски:

1. Превращение в дополнительную систему отчетности. Создание паспортов и планов проектов, подготовка регулярных отчетов и периодические заслушивания создают лишь иллюзию структурированности и подконтрольности работы — на деле организация работы может совершенно не поменяться.

2. Фрагментарность внедрения. Ряд необходимых процессов, определяющих запуск, организацию выполнения, контроль и завершение проекта, могут не прописываться. Руководителя может больше всего интересовать только сводная информация по проектам, а не содержание работы. Подчиненные же часто не желают делать свою работу прозрачной.

3. Усложненность процедур. Применяя традиционные подходы к планированию и контролю, можно уничтожить всю гибкость проектного управления. Так, утверждение планов проектов на уровне первого лица автоматически делает их неизменными и не позволяет реагировать на новые обстоятельства. В итоге план проекта будет выполнен, но результат не достигнут.

4. Выхолащивание содержания процедур. Например, если сотрудники не понимают смысла управления рисками, то соответствующий раздел паспорта проекта бесполезен. Риски будут не продумываться, а переписываться из одного документа, одобренного руководителем, в другой. Многие до сих пор не владеют технологией планирования SMART — что уж говорить о более сложных материях? Сотрудников надо учить, добиваясь внедрения изученного в практику, — это самое сложное и важное.

5. Конфликт процедур управления проектами с имеющимися процессами. Нельзя, например, поручать задачу рабочей (проектной) группе, а потом запускать полученный результат по стандартной процедуре согласования. Смысл проекта как раз в объединении наиболее компетентных людей в одном месте и делегировании им права принятия решений и ответственности. В противном случае то, что участники создавали в спорах несколько месяцев, другие сотрудники, не вникнув в замысел и нюансы, уничтожат поверхностными замечаниями.

Внедрение проектного управления завершает создание полноценной системы управления подразделением или организацией. Деятельность становится прозрачной и структурированной, а руководство ею может быть быстро передано человеку, владеющему теми же технологиями. Фактически вся система управления может быть визуализирована в одной таблице, сводящей воедино функции, процессы и проекты.

В условиях госслужбы это максимально простой, удобный и дешевый инструмент, который может быть создан в Microsoft Excel или его аналоге. На первом листе файла создается сводный реестр, где функции, процессы и проекты прописываются по каждому сотруднику (табл. 3). Одной функции обычно соответствуют один или несколько процессов. Если не соответствует ни один процесс, то возникает вопрос о необходимости систематизации работы в рамках функции. Проекты не всегда соответствуют функциям сотрудника — они могут поручаться с учетом организаторских способностей, а не функционала.

В том же файле создаются еще два листа: реестр процессов и реестр проектов, на которые делаются гиперссылки из сводной таблицы. В них каждый элемент прописывается уже детально: содержание, сроки, ответственные, ссылки на регламенты и т. д. Формируется четкая карта деятельности подразделения, фотоснимок системы управления. Все изменения отражаются в том же файле, и при замене любого сотрудника или руководителя всегда легко передать участок другому.

Структурировав работу, руководитель тем самым берет в руки рычаги управления. Все контрольные точки по процессам и проектам при этом вносятся в программу контроля. В дальнейшем потребуется лишь регулярно актуализировать реестр с учетом кадровых, нормативных и иных изменений. Эту процедуру вполне можно делегировать штабу. Вновь создаваемые процессы также вносятся в реестр и ставятся на контроль. Так созданная система управления начинает работать не только на поддержание имеющихся процессов, но и на их развитие.

Конечно, использование такого инструмента требует времени. Но, как и любые управленческие издержки, его следует оценивать по эффекту. Если системное видение работы, возможность ее детального анализа и оптимизации, а также объективные решения для руководителя важны, то использование инструмента является обоснованным. Исключение — подразделения, где всего один или несколько простых процессов, которые абсолютно понятны руководителю.