Бюрократия без боли. Новые практики госуправления - [101]
Новые подходы к управлению отражаются и в документах. Регламенты, напоминающие учебники, заменяются на пошаговые алгоритмы работы. Документ, описывающий процесс, должен быть похож на инструкцию по сборке шкафа — любой человек должен сразу понять порядок своих действий.
Не надо описывать, как выглядит система работы, ее элементы и функции. Нужно встать на позицию исполнителя и зафиксировать порядок его действий при возникновении различных событий. Сотруднику не важно, что кто-то, например, отвечает за формирование заявок или что параллельно идет процедура обжалования. Ему нужно знать, что при наступлении некоего события он должен действовать определенным образом. До этого же он ничего не делает, ни к кому не обращается с вопросами и тем самым не вносит хаос в систему.
Если исполнитель захочет понять процесс целиком и принять участие в его улучшении, то это тоже возможно. Но задачей-минимум таких регламентов является описание алгоритмов действий каждого участника, чтобы они дополняли друг друга, а не противоречили. Во избежание противоречий целесообразно также упразднить все ранее действовавшие документы (инструкции, методические письма и т. п.), создав только один регламент по каждому процессу.
Такой подход легко воспринимается сотрудниками, но тяжело усваивается теми, кто должен разрабатывать регламенты. Привыкнув к функциональному подходу, сложно отойти от предыдущего опыта и описать свою деятельность как процесс. Все равно возникает соблазн разбить ее на функции и структурировать по ним регламент или еще хуже — разбить процедуру по многим документам. Даже после многочисленных объяснений первые тексты все равно воспроизводят логику традиционных правовых актов. И это нормально, поскольку других примеров перед глазами у сотрудников не было. Подход меняется долго, и к этому надо быть готовым. Чтобы облегчить изменения, лучше сразу установить образец, а первые документы всегда сопровождать лично.
По мере внедрения подхода развивается и культура работы с регламентами. Алгоритмы работы не передаются устно от сотрудника к сотруднику, а фиксируются документально. Таким образом, системность работы структуры растет вместе с профессиональным уровнем руководителей и организационной культурой.
Целесообразно также вносить большее разнообразие в формы регламентов. Помимо сплошного текста, это могут быть чек-листы, таблицы, блок-схемы, картинки и т. д. Формы выбираются с учетом потребности в них исходя из конкретной ситуации. Например, для подготовки регулярно повторяющихся мероприятий вместо громоздких регламентов лучше создавать краткие типовые таблицы подготовки (табл. 4).
Их идея заключается в том, чтобы максимально просто и наглядно зафиксировать алгоритм работы на одном-двух листах. Перед началом подготовки таблица распечатывается, в ней проставляются и берутся на контроль конкретные даты. Потом лист вешается на стену, и соответствующие пункты вычеркиваются по мере исполнения. После завершения работы таблица уничтожается.
В ходе согласования регламентов важно выявить все возможные проблемные вопросы. Даже если процесс приводит к желаемым результатам, это еще не значит, что внутри него нет сбоев. Поэтому в обсуждение следует вовлекать всех ключевых сотрудников, хотя это и делает процедуру более длительной. Важно не спешить, помня, что цель — не утвержденный регламент, а выстроенный и работающий процесс.
Чтобы ускорить процедуру согласования, целесообразно исходить из правила: предлагающий изменения дает свою редакцию. Например, юридическое подразделение не возвращает многократно документы на доработку, а дорабатывает проект самостоятельно. Это потребует даже меньших трудозатрат, чем традиционная подготовка документов с замечаниями.
Если регламенты касаются территориальных подразделений, то согласовывать следует и с ними. В конце концов, именно им потом придется работать по этим документам. Такая процедура требует дополнительного времени, но окупается ростом вовлеченности и осмысленности. Сотрудники начинают понимать, что их мнение действительно важно. И это всегда заметно по глубине проработки ими последующих регламентов.
В своей практике мы проводили как минимум двойное согласование с территориальными подразделениями, рассылая каждый раз таблицу с разногласиями и нашей позицией. Это позволяло выявить малейшие сложности, которые могли возникнуть. Можно, конечно, было отмахнуться от казавшихся несущественными нюансов, но тогда мы получили бы их в качестве оправданий того, что работа велась не по регламенту. И выговоры были бы бесполезны, поскольку тогда проблемы просто начали бы маскировать. Как результат эффективность и результативность падали бы, а мы не понимали, почему так происходит и что делать.
Надо признать, что проблемы у территорий и центрального аппарата часто очень разные. То, что в центре кажется незначительным, в регионах может представлять неразрешимую проблему. Центр и регионы часто вообще занимаются разными вопросами: одни — методологией и нормотворчеством, другие — правоприменением. И соблюдение методологии регламентации — единственный путь к взаимопониманию.
