Бюрократия без боли. Новые практики госуправления - [103]
Конечно, эти цифры могут вызвать неприятие. Всегда хочется быстрее или, как говорят некоторые руководители, «еще вчера». Но не надо путать желание с возможностью. Быстрые результаты действительно можно запланировать и получить. Для значимых же нужно время. Если проблема долгое время не решалась, видимо, на то были серьезные причины. Если бы их можно было легко устранить, это давно уже было бы сделано.
На практике часто получается, что, решая одну проблему, наталкиваешься на вторую, третью и т. д. Поэтому комплексное развитие — процесс долгий. Быстро можно только выжать из системы оставшиеся резервы и создать видимость решения. Впоследствии резкие шаги при неготовой системе управления приведут к неизбежному провалу. Маховик системных изменений долго раскручивается, зато потом сам ведет структуру в направлении развития. Сформированная на первых успешных проектах команда быстрее справляется со всеми последующими.
На этапе планирования и запуска проектов часто бывает много идей. Традиционный в госорганах поток поручений и задач — это на самом деле потенциальные изменения, которые из-за своего переизбытка нормально не реализуются. Считается, что необходимо постоянно развивать и совершенствовать работу. В общем-то, правильная мысль, но она вступает в конфликт с числом идей, которое генерирует структура с большим количеством управленческих центров.
В итоге система управления перегружается инициативами по развитию. Каждая из них может быть правильной, но все вместе они становятся нереализуемыми, а потому вредными. Основной ресурс — время сотрудников — распределяется между запредельным количеством поручений (проектов), и в результате для каждого в отдельности его становится недостаточно.
Поэтому на этапе планирования критически важно определять приоритеты исходя из стратегии развития. Необходимо обобщить и отранжировать все имеющиеся идеи, запустить первые проекты и ввести табу на новые инициативы. Все, что не вошло в перечень приоритетов, должно быть завершено или временно приостановлено. Только так можно высвободить ресурсы для реализации стратегии.
Пока не будут достигнуты первые значимые результаты и не высвободятся ресурсы — никаких новых инициатив. Идеи, безусловно, можно и нужно фиксировать, продумывать и готовить пакет изменений на будущее, но нельзя запускать в работу. Не нужно устраивать проектам «естественный отбор». В нем побеждают, как правило, самые малозначительные, которые можно выполнить с минимальными затратами. Ресурсоемкие, имеющие системный эффект проекты в таких соревнованиях проигрывают и гибнут в текучке.
Любую инициативу нужно оценивать с точки зрения не только желаемых результатов, но и перспектив внедрения. Если нет уверенности в том, что проект будет доведен до конца, то лучше руководствоваться врачебным принципом «не навреди» и не начинать его. Все незавершенные изменения не только ложатся тяжким бременем на систему управления, но и демотивируют сотрудников, вместе с верой в успех отбивают и желание развивать систему.
Ключевые ресурсы, которые всегда нужно оценивать, — соответствие масштаба изменений своим полномочиям и наличие поддерживающей команды. Реализуя собственный замысел, изменения можно провести только в зоне своей ответственности, при невмешательстве со стороны. Если изменения выходят за пределы возглавляемого подразделения или линии работы, то необходима полная поддержка вышестоящего руководства.
В моей практике есть много примеров, когда даже формальная поддержка первого лица не является гарантией успеха. Речь идет прежде всего о системных изменениях. В этих случаях требуется не просто одобрение проекта руководителем, а изменение им своего мышления. Например, можно методически грамотно внедрять проектное управление в структуре, но если ее руководство под проектами понимает что-то свое и не хочет участвовать в утвержденных им же процедурах, то результата не будет. Одни сотрудники будут внедрять правильный подход, про который им расскажут на лекциях, а другие — ориентироваться на понимание руководства. В итоге «победит не тот, кто прав, а тот, у кого больше прав». В условиях централизации госуправления колебаться не в унисон с «генеральной линией партии» самоубийственно с аппаратной точки зрения. Поэтому в итоге проект, выходящий за сферу личного влияния инициатора, будет провален по не зависящим от него причинам.
Начиная изменения на новой должности, необходимо выделить и взять под свой личный контроль максимум пять-семь проектов, а лучше три-пять. Это должны быть наиболее значимые задачи, от реализации которых будет системный эффект. Одной из них обязательно должна стать перенастройка системы управления. Наряду с формальным контролем штаба или координатора, содержательно контролировать эти проекты должен сам руководитель. Регулярно обсуждать ход выполнения с рабочей (проектной) группой, корректировать параметры реализации, «дожимать» до результата. Нельзя просто дать поручение и успокоиться: именно из-за невовлеченности руководства проваливается большинство инициатив на госслужбе.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
Издание предназначено для специалистов – занимающихся подготовкой и размещением заказов на проведение капитального и текущего ремонтов зданий и сооружений для государственных и муниципальных нужд. В издании рассматриваются вопросы обследования зданий, подготовки дефектных ведомостей, составления технического задания, подготовке и проверке (экспертизе) проектно – сметной документации.Особое внимание уделено основным аспектам составления проекта государственного (муниципального) контракта на выполнение работ по капитальному и текущему ремонту зданий и сооружений, в том числе порядку составления форм КС-2, КС-3 при бюджетном финансировании ремонтных работ.
Монография является обобщающим исследованием теоретических и методических основ внешнего государственного аудита в современных экономических условиях развития мировой экономики, представлены результаты влияния внешнего государственного аудита на фактический уровень достижения целей экономического развития Российской Федерации, даются рекомендации по использованию новых технологий внешнего государственного аудита российскими контрольно-счетными органами на основе современной методологии и лучшей мировой практики.Издание рассчитано на научных и практических работников, государственных служащих, лиц, обучающихся по программам повышения квалификации управленческих кадров и экспертов-аналитиков, преподавателей, магистрантов, аспирантов и студентов экономических специальностей вузов.
Систематизируется теоретико-методологический задел в сфере государственного и муниципального управления, излагаются основные аспекты государственного регулирования, методы и инструменты управления социально-экономическими системами в современных условиях.Для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление», магистров, аспирантов, а – также практикующих менеджеров и юристов, интересующихся – проблемами государственного и муниципального управления.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.
Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.