Бюрократия без боли. Новые практики госуправления - [95]

Внедрять новые технологии управления поэтапно

Именно из-за поспешных стартов проекты чаще всего завершаются неудачей. Хочется сделать быстро, много и сразу идеально. Но взятый темп замедляется на первых же препятствиях, завышенные цели оказываются недостижимыми, а ресурсы начинают иссякать и перераспределяться. Так избыточно оптимистичное, поверхностное планирование убивает результат.

Поэтому, проводя изменения и перенастраивая систему управления, не надо торопиться. Как гласит японская поговорка, «Быстро — это медленно, но непрерывно». Еще один хороший принцип: «Лучшее — враг хорошего». Не надо сразу стремиться к совершенству. Ошибки и трудности неизбежны. Поэтому хорошая система не та, которая не допускает ошибок, а та, которая оперативно их исправляет. В развитии всегда лучше идти поэтапно, шаг за шагом, имея в качестве долгосрочной цели премиум-результат, а в обозримой перспективе — улучшение текущего.

Перенастраивая систему управления, нужно начинать с внедрения регулярного менеджмента, потом — процессного управления и только затем — проектного. Внедрять отдельные элементы разных технологий можно параллельно, но в целом очередность должна быть такой. Экспериментировать с продвинутыми управленческими технологиями можно, только когда отлажены базовые.

Срок первичной отладки системы управления — от полугода до года. За это время уже можно провести первичное структурирование работы, добиться ее прозрачности и управляемости. Следующий этап развития системы на созданной основе — два года и более. Должно улучшаться управленческое мастерство подчиненных, постепенно оптимизироваться процесс за процессом, совершенствоваться проектный менеджмент.

Для того чтобы внедрить изменения, иногда надо предусматривать одновременно стратегические и тактические шаги. Тактические — чтобы быстро купировать текущие последствия, стратегические — чтобы устранить причину. Например, правильно выстроенная система не предполагает постоянных переработок, но, чтобы создать такую систему, на первых порах переработки необходимы. Аналогично, до того как пересмотрены и выстроены процессы, иногда приходится брать рычаги управления в свои руки и координировать участников лично.

Главное — увидев первичный эффект, не остановиться на полумерах. В этом случае симптомы на время пропадут, но вернутся с гораздо большей силой и в самый неподходящий момент. Нерешенные проблемы в критической ситуации создают положение цугцванга — шахматный термин, означающий, что хороших ходов нет: любой из них неизбежно ухудшает позицию. В таких обстоятельствах любое стратегически верное решение на коротком отрезке времени разрушает систему.

Например, не создав особые форматы работы в экстренных случаях, при их наступлении мы, сами того не желая, переведем многоуровневую структуру в режим имитации. Получится, что на большие сроки исполнения времени нет, а к коротким система управления не готова. Любое решение будет ошибочным, приводя либо к промедлению, либо к хаотичным и малополезным движениям, хотя настоящая ошибка была совершена ранее, когда не были доведены до конца нужные изменения. Текущие проблемы — всегда следствие прошлых решений, принятых или непринятых.

В том виде, в котором система описана в предыдущих главах, ее нельзя внедрить сразу. Недостаточно просто написать регламенты или дать указание. Например, определив по-новому роль юристов и штаба в процессе регламентации, нельзя ожидать, что все так и будет работать. Неизбежно возникнет явное или скрытое сопротивление. Не потому, что сотрудники не хотят жить лучше, а потому, что пока не готовы. Мышление меняется долго и непросто.

Причем больше всего проблем будет исходить от тех, кто сразу декларирует принятие изменений. Быстро можно научиться говорить правильные слова, но не думать и действовать иначе. И если сопротивление можно преодолевать убеждением и обучением (иногда — принуждением), то с такой категорией сотрудников все сложнее. Они даже не смогут понять суть претензий к себе. Как говорится, «опираться можно только на то, что сопротивляется».

В любом случае придется действовать настойчиво и постепенно, поэтапно меняя технологии управления и убеждая подчиненных в их преимуществе. Реформирование — это всегда ломка устоявшихся стереотипов поведения и моделей взаимоотношений, обучение новым правилам работы.

Технология перенастройки системы управления

Логика изменений заключается в том, чтобы переходить от простого к сложному, от базы к надстройке. Сначала надо внедрить основополагающие правила поведения и только затем постепенно достраивать их до полноценной системы, совершенствуя ее параллельно с развитием руководителей и организационной культуры.

Уже одно внедрение регулярного менеджмента с его прозрачной логикой требований повысит предсказуемость и производительность работы. В свою очередь, единообразное понимание правил планирования, делегирования и контроля работы позволит впоследствии лучше решать задачи по выстраиванию процессов. Сложно что-то создавать, если у каждого сотрудника свое представление о нормах поведения и взаимодействия.