Бюрократия без боли. Новые практики госуправления - [93]

Жесткая волевая установка относительно цели должна сочетаться с гибкостью методов достижения. Изменения, как говорят в коммерческих компаниях, нужно «продавать». Разъяснять, убеждать в выгодах и преимуществах, корректировать с учетом интересов участников. То есть делать так, чтобы сотрудники сами захотели принять изменения или хотя бы посчитали их «меньшим из зол».

Шансы на успех повышает соблюдение всех этапов технологии управления изменениями: от внушения людям ощущения перемен до укоренения их в организационной культуре (перечислены во второй главе). Необходимо создать команду изменений и расширять ее влияние. При этом важно вести честную политику и не обманывать. Долгосрочные последствия в виде утраты доверия всегда превосходят краткосрочную выгоду.

В ходе перенастройки системы управления неизбежно возникнут проблемы. Как минимум обострятся противоречия, по которым между участниками был достигнут негласный баланс интересов. Реформирование — это ломка старых связей в системе в то время, пока новые еще не созданы. Не зря говорят: «Хочешь нарушить работу системы — начни ее реформировать». Но кризис — как раз нормальный этап, которого не нужно бояться. Его нужно просто пройти.

Один из лучших способов преодолеть сопротивление в этот период — планировать быстрые первичные изменения. Именно они убеждают руководство и сотрудников в преимуществах и безопасности для себя новых подходов. Например, можно быстро отменить избыточные отчеты, принять назревшее решение по спорному вопросу, устранить небольшую, но чувствительную проблему. Реализация подобных мер не требует дополнительных ресурсов, а в случае провала изменений не ложится грузом на и без того усложненную систему управления.

Благодаря быстрым результатам люди начинают верить в реальность перемен. Уходят фразы «А мы уже пробовали», «Ничего не получится», «А зачем это надо?». Не следует браться сразу за самые сложные задачи. Постепенно, шаг за шагом, надо показать реальность и неотвратимость изменений. Иначе, когда неизбежно начнутся трудности, все опустят руки и окончательно разочаруются.

Главное — не остановиться на промежуточном этапе. На середине пути старые алгоритмы уже частично отменены, а новые еще не до конца внедрены. Остановка изменений в этой точке вызывает консервацию гибридной, крайне противоречивой формы. В итоге система становится еще менее эффективной, чем изначальная. Поэтому если нет достаточных возможностей и решимости для завершения изменений, то их лучше не начинать.

Запуская изменения системы управления, нужно помнить о главном препятствии: на нее никогда нет времени. Всегда имеется много текущих проблем, которые уже «перезрели». Новые задачи поступают в дополнение к уже имеющимся, и сроки по ним — «еще вчера». Хаотичность существующей системы периодически создает авральные ситуации, отвлекающие от иных приоритетов.

Поэтому реализация амбициозных проектов изменений и выстраивание системы управления всегда должны идти параллельно, а не последовательно. Перенастройка системы управления должна стать одной из основных задач, реализуемых и контролируемых лично руководителем. Чтобы не увязнуть при этом в текучке и продвигаться к цели, следует принять следующие базовые идеи.

Постоянно фокусироваться на трех приоритетах руководителя: «Люди — Архитектура — Стратегия»

Срочные вопросы появляются и исчезают, но только этот вектор внимания способствует устойчивому развитию.

Выбирая, чем заняться в конкретный момент времени, руководитель должен помнить, что он прежде всего архитектор (конструктор) системы. Он подбирает и обучает людей, выстраивает организационную структуру и процессы, ориентирует их на достижение стратегической цели. Задачи по проектированию системы должны занимать основную часть его времени.

Организации можно сравнить со зданиями. Каркас бетонных конструкций напоминает оргструктуру. Подсистемы вентиляции, лифтов, водоснабжения и т. п. — это подсистемы мотивации, планирования, контроля и т. д. В итоге жизнь здания, то есть циркуляция в нем воздуха, света и людей, зависит от выстроенных взаимосвязей между различными элементами. В организациях это процессы и оргкультура.

Здания, как и организации, проектируются и выстраиваются. С первыми это обычно происходит один раз, а со вторыми постоянно. Со строениями это делают архитекторы, с организациями — руководители, отвечающие за отдельные элементы или за систему в целом. Но и те и другие на самом деле решают одну и ту же задачу — создают систему, которая автономно от них сможет приносить результаты.

И если смотреть в таком разрезе, то роль руководителя предельно сложна. Он не случайный диспетчер задач, а архитектор. И чтобы отвечать даже за малый элемент структуры, нужно знать много всего. Следовательно, надо много учиться, читать. Это знание, как и сопромат, не дается интуитивно, без целенаправленных усилий. Оно не приходит с должностью. Люди, из которых строятся организации, гораздо сложнее бетона и металла. Их допуски и погрешности зашкаливают и снижаются до приемлемых только за счет технологий и роста управленческого профессионализма. Только так организация может стать современным небоскребом, а не многоярусным деревянным строением.