Бюрократия без боли. Новые практики госуправления - [92]

Прежде чем начинать реформировать нечто, нужно сначала создать эффективную систему управления. С существующей сегодня опасно начинать серьезные, широкомасштабные реформы[68].

Г. Греф,

глава Сбербанка России

Руководители моего склада вдаются в детали, каждый день работают над проблемой и увлекают людей своим примером, а не титулами. Они лично участвуют в деле и берут на себя ответственность за конечный результат. Они смотрят на себя как на двигатель процесса, а не как на квадратик на вершине организационной схемы[69].

Л. Герстнер,

руководитель IBM, в 1990-е гг. выведший компанию из предбанкротного состояния

Изменение системы управления: ключевые идеи

Во многих подразделениях и даже госорганах управление объективно требует улучшения. Поставленные задачи выполняются с низкой эффективностью и не всегда в полном объеме. Несмотря на многочисленные регламенты, работа по-настоящему не структурирована. Развитие осуществляется непоследовательно: «от текущих проблем», а не «к стратегической цели». Маскирует эти признаки только отсутствие полноценных показателей и возможности сопоставления с другими структурами. Зачастую система управления настолько неэффективна и хаотична, что объективно требуется перенастройка.

Кроме того, проблема имеет и субъективное измерение. Приходя на новую должность, руководитель часто не обладает простыми и удобными инструментами для перехвата управления структурой. Если он «вырос» в ней, то имеет представление о процессах и по инерции воспроизводит прежнюю модель работы. Но часто вместо управления он увлекается теми вопросами, которые ему близки и понятны, — работает как эксперт. А если назначен из другой структуры, то тем более полагается на имеющуюся систему, со временем надеясь разобраться в ней. Многие при этом сосредотачиваются на том, что универсально во всех подразделениях, — работе с документами. Вместо системного управления людьми занимаются менеджментом документооборота.

Ни первый, ни второй путь не способствуют последовательному развитию. Для прогресса нужна понятная, удобная система управления, на которую руководитель может опереться и в дальнейшем передать преемнику. Такая система по результативности и эффективности всегда превосходит интуитивную. Ее элементы описаны в предыдущих главах, а здесь будет показано, как поэтапно собрать их в целостный механизм. Предложена технология, отвечающая на вопрос, как руководителю установить полноценный контроль над структурой.

Какие бы глобальные замыслы у руководителя ни возникали, нужно помнить, что основой для их реализации является отлаженная система управления. Именно с ее профессиональной настройки и должно начинаться реформирование любой области. Образно говоря, нельзя переплыть океан, если команда хаотически бегает по палубе. В этом случае провал неизбежен.

Создание эффективной системы управления — задача именно руководителя. Он сам должен выстраивать (корректировать) ее архитектуру. Можно и нужно пользоваться помощью других людей, прежде всего штаба, но нельзя делегировать ключевые решения. Нельзя сформировать структуры, ответственные за изменения, назначить туда прогрессивных людей и ждать хороших результатов. Их не будет. Реформы «сбоку» рано или поздно будут остановлены сопротивлением системы и самим первым лицом, действующим по-старому. Поменяться в первую очередь должно мышление и поведение самого руководства.

Аналогично бессмысленно начинать не с ведущих позиций и пытаться внедрить любые другие изменения. Если в них не заинтересовано и если их лично не поддерживает первое лицо, то в ходе внедрения замысел неизбежно исказится, иногда до противоположного. Таким итогом, например, часто заканчиваются проекты по упрощению отчетности, когда расширенный документ не заменяет собой все имеющиеся, а дополняет еще одной формой. В последний момент все участники поддерживают нововведение, но одновременно высказываются против отмены привычных и удобных действий.

Аргументы против изменений есть всегда. И если руководитель пойдет у них на поводу, создавая произвольные компромиссы, то в итоге разрушит целостность изначальной идеи. Без поддержки первого лица инициаторам изменений никогда не удастся разрушить самоуспокоенность коллег, являющуюся главной причиной сопротивления. Зачем что-то менять, если к этому нет стимулов?

Изменения — всегда риск и выход из привычного состояния комфорта. Даже если проблемы очевидны, то их значимость ложится на весы, на второй чаше которых находится личная мотивация. Зачем прикладывать больше усилий, если оценка труда не зависит от результатов работы? Статус руководителя определяется численностью и бюджетом подразделения, числом решаемых вопросов. Получается, что, делая систему более компактной и эффективной, он идет против своих интересов. Более того, подает сигнал, что в случае успеха очередь может дойти и до других подразделений.

Поэтому, повторюсь, изменение (перенастройка) системы управления возможна, только когда исходит от первого лица. Именно оно должно создать атмосферу неотвратимости изменений. Определив общие контуры системы, руководитель должен задать сотрудникам принципиальный подход: «Новая система (процесс, функция и т. д.) будет внедрена в любом случае. Но вы можете принять участие, и ваши предложения по деталям будут учтены». Только тогда вовлекаются почти все: кто-то из энтузиазма, а кто-то из опасения за свои интересы.