Бюрократия без боли. Новые практики госуправления - [94]

Такой подход, конечно, сложен, но ведь и сложность самой организации кратно возрастает с ее размером. Увеличивается число коммуникаций, появляются новые свойства, что требует совершенно иных технологий. Никто не возводит небоскребов методами деревянного зодчества. Аналогично и крупные организации нельзя строить в соответствии с принципами руководства отделом. Необходимо учитывать эффект масштаба.

Чтобы строить здания, нужны знания технологий — одного только желания недостаточно. Аналогично и в организациях недопустимы назначения на руководящие посты без соответствующего обучения. И чем выше управленческая должность, тем важнее роль навыков работы с системой. Первое лицо крупной структуры должно принимать минимум текущих решений, задавая алгоритм их принятия подчиненными.

Ранжировать задачи и отказываться от второстепенных

В потоке задач важно не только выделить главные проекты для реализации, но и четко сказать себе и руководству, какие проекты будут приостановлены или не будут начаты, пока не появятся ресурсы. Последнее — самое сложное, но необходимое. Трудно осознанно отказаться от решения проблем, когда их последствия начинают проявляться и мешать работать. Тем не менее именно это должен сделать руководитель, чтобы сохранить ресурсы для первостепенных задач.

Попытка заниматься всем сразу неизбежно ведет к потере управляемости. Затраты на постоянное переключение внимания между проектами в итоге приведут к провалам. Время и иные ресурсы всегда ограничены. Менеджмент существует как раз для того, чтобы управлять ими максимально эффективно. Уклоняясь от таких решений, руководитель фактически не выполняет свое предназначение.

Каким бы ни было недовольство со стороны, необходимо четко соблюдать приоритеты. Решать второстепенные задачи только после завершения первостепенных. Не отказываться от новых задач, но планировать их реализацию на более поздний срок. Дипломатично объяснять, что если проблемы уже много лет не решались, то от того, что их отложат еще на несколько месяцев, ничего страшного не произойдет. Зато потом, в запланированное время, их решение будет обеспечено ресурсами и действительно реализовано, а не вынуждено сымитировано.

Мелкие сбои на начальном этапе надо принимать как данность и не переживать. Это неизбежная плата за сохранение ресурсов для системных изменений. По мере перенастройки системы их число будет постепенно снижаться. Собственно, количество сбоев и будет мерой устойчивости и оптимальности системы. Правильно подобранные, обученные люди, отлаженные процессы и здоровая организационная культура неизбежно снижают количество сбоев.

При этом отладка системы управления, как уже сказано, должна все время оставаться одной из первичных задач для руководителя. Именно от ее реализации зависит выполнение всех остальных проектов. Опираясь на слабоструктурированную систему, руководитель никогда не может быть уверен в точности исполнения своих поручений. Оценка же их эффективности и результативности вообще становится математическим упражнением, оторванным от реальности.

Переходить от централизации управления к делегированию

Процессный подход предполагает максимальную передачу решений вниз по иерархии. Но в слабоструктурированных системах управления невозможно делегировать то, что не выстроено. Не будут понятны ни логика, ни критерии, ни процедуры принятия решений. Это, в свою очередь, мешает уверенности руководителя в правильности работы структуры. Поэтому на этапе вступления в должность полномочия придется централизовать. Вначале сконцентрировать их у себя, отладить систему управления, обучить людей и только тогда делегировать.

Такой подход вызовет серьезную перегрузку первого лица как минимум в первые полгода-год. Однако затем инвестиции времени окупятся. Руководитель будет минимально вовлекаться в текущую деятельность и сможет сосредоточиться на развитии. В отлаженной системе делегирование должно быть предельно широким, но это возможно лишь тогда, когда подход руководителя станет подходом сотрудников.

Только поняв, как будет проходить информация и как будут воспринимать и исполнять поручения подчиненные, можно начинать реализацию крупных проектов. Нельзя спешить и с ходу запускать реформы. Система ответит формализмом, и все сведется к красивой отчетности. Нельзя в структуре, где ключевые лица избегают рисков или не понимают свою роль в организации работы, требовать развития. Изменения забуксуют перед первым же препятствием.

Целесообразно запускать проекты постепенно, по мере настройки управленческих форматов и инструментов под себя. До обретения уверенности в системе управления лучше делать только подготовительные шаги: обсуждать нужные изменения, формировать команду, добиваться общего видения будущего.

Важное условие на этом этапе — создать (в случае отсутствия) штабное подразделение как опору для руководителя и подобрать в него способных сотрудников. Без обученного штаба на этапе реформирования нагрузка на первое лицо кратно возрастает. Обязательно нужен начальник штабного подразделения, полностью разделяющий управленческие подходы руководителя. Это должен быть человек с гибким системным мышлением, готовый развиваться и учиться профессиональным технологиям менеджмента. В противном случае штаб будет только бюрократизировать структуру и мешать развитию. Вместо результата будет ориентировать подразделения на отчеты и показатели, вносить в работу суету.