Быть бизнес-лидером. 16 историй успеха - [58]

Когда я принимал решение о развитии компании, то понимал, что можно идти широко, а можно – глубоко. И выбрал последний вариант. Захотел стать узкопрофессиональным игроком на рынке конкретных вещей. Если брать наши компетенции сегодня, то они на очень высоком уровне и востребованы в разных областях. Например, мы выступаем в качестве консультантов администрации города при строительстве объектов здравоохранения. Также нами впервые в России реализован проект строительства в рамках государственно-частного партнерства – возведение нового лечебно-профилактического корпуса на территории ГУБЗ «Городская больница № 40» Курортного района Санкт-Петербурга.

Территориально мы присутствуем в Санкт-Петербурге и Москве. Есть небольшое отделение в Крыму. В нашем бизнесе нет необходимости расширять региональную сеть.

Наши заказчики в основном государственные структуры. Частных заказов единицы. Строить больницы очень дорого. Мало кто может себе это позволить не только в России, но и в мире. В среднем только одна операционная стоит около восьми миллионов рублей. Даже государственные структуры работают с нами через страховые компании.

Материалы, оборудование, технологии, даже идеи, как лучше сделать, – все используем западное. В нашей стране не вкладываются в такие разработки. Россия пока отстает.

Заказы получаем, участвуя в тендерах. Поскольку у нас не самые низкие цены, то приходится убеждать, доказывать, что сотрудничество с нами – залог будущего успеха. Главное, чтобы заказчики хотели сделать действительно качественный объект, который прослужит много лет, а не думали о том, как от выделенного бюджета отпилить кусочек себе. Например, мы построили операционную в Казани семь лет назад. В течение этого времени ее эксплуатировали каждый день, а она до сих пор как новая. В нее нам не стыдно приехать сегодня. Знаю, что увижу благодарность в глазах врачей.

Принцип внутреннего ощущения

На сегодняшний день в группу компаний «Хоссер» входит несколько независимых предприятий, образующих юридически незарегистрированный холдинг. Их объединяют общие принципы и единая корпоративная культура. Около 200 сотрудников занимаются медицинским направлением, 60 человек продают оборудование для телекоммуникаций, системы вентиляции и кондиционирования.

Многих из тех, кто работает в компании, я хорошо знал еще до того, как они к нам устроились. При подборе людей в команду я стараюсь руководствоваться принципом внутреннего ощущения. Смотрю, чтобы базовые ценности человека совпадали с моими. Это честность, порядочность, открытость, откровенность, желание сделать клиенту хорошо, возможность реализовать это желание, погружение в профессию, внимание мелочам и т. д. Если вижу, что на многие вещи мы смотрим одинаково – не расходимся, по крайней мере, в 20 % случаев, – то считаю, что это мой человек. Дальше оцениваю профессиональные компетенции.

Нематериальную мотивацию стараюсь развивать через приобщение сотрудников к корпоративной культуре. Это формирование одинакового отношения к делу, выражение благодарности человеку, если он что-то он привнес в компанию. Это чуткое отношение к людям, к вносимым ими предложениям и возможностям их реализации.

Эффективность мотивации зависит от того, кто перед нами находится – «свой» или «чужой» человек по ментальной модели мира. Нематериальная мотивация работает только на «своих». На «чужих» можно влиять, применяя полномочия руководителя и материальное вознаграждение.

Нельзя сказать, что наша команда – один большой и дружный коллектив. У каждого все равно есть свои интересы. Кто-то может спокойно в конце дня встать и уйти с работы, а кто-то будет сидеть, пока не выполнит задачу. Но и тот и другой – ценные профессионалы, поэтому шаблонов в мотивации не существует.

У нас есть директор по персоналу, который занимается адаптацией и развитием сотрудников. Обычно мы разрабатываем разные программы развития в соответствии с должностями работников. Многие специфические знания передаются в коллективе друг от друга. Для новых сотрудников назначаем наставников. Правда, чувствуем, что знания по нашему направлению в рамках российской действительности закончились, поэтому сейчас ищем консалтинговых партнеров за рубежом, которые помогут углубить знания в области строительства больниц.

Постепенно переходим на европейскую модель развития: когда даешь человеку возможность, а дальше он сам осознает, что ему необходимо нарастить свой профессионализм. Важно, чтобы люди сами понимали, что если ты пришел работать инженером-электриком, то не тебе должны говорить, что делать, а ты должен сам делать все, чтобы компания вместе с тобой двигалась дальше. Такой подход нетипичен для российской ментальности. Эту грань мы сейчас переступаем. Наши сотрудники адекватно воспринимают вопрос: что ты сделал для компании сегодня, чтобы завтра было лучше? Мы часто напоминаем коллегам, что ждем от них результатов и предложений, как сделать компанию успешнее, а не просто действий строго в рамках своих обязанностей. Так я пытаюсь уйти от директивного стиля управления к делегированию.