Тут нам дали тысяч двадцать долларов, там предоставили кредит, поскольку мы уже год крутились и не лопнули. Прибыли, конечно, никакой — то за аренду плату повысили, то партнер рухнул. И все- таки мы выжили, встали на ноги, сами занялись импортом. Научились работать с таможней, сделали новое помещение, набрали работников, возникла некоторая иерархия. Пришлось как-то структурировать наши отношения. Выбрали реального генерального директора, который пытался фактически управлять деятельностью фирмы. Захотелось стабильности. Году к 1994-му мы — и не только мы, многие похожие на нас фирмы — искали, во что бы вложить деньги, обеспечить себе постоянный предсказуемый доход. Кто-то открывал магазин, кто-то — оптовый склад. Риск уже не так соблазнял. Хотя риск у нас всегда неизбежен: вложишь средства, боишься — а вдруг отберут. По Адизесу, этот период можно было бы отнести к стадии быстрого роста. Работали уже не идеи — работала сама фирма. Больше не было забот, где достать кредит,— предлагают. Правда, прибыль по разным причинам, похожим на стихийные бедствия, не всегда росла. Но у нас уже было работающее структурированное предприятие, хотя его директору, в отличие от американского коллеги, порой приходилось разгружать машины и заниматься другой «черной» работой.
Около 1995 года, как мне кажется, фирмы, подобные нашим, нашли свою специализацию и место в «бизнес-цепочке» — от производства и ввоза до реализации, а все ее нежизнеспособные звенья прогорели. Я начал новое дело, опираясь на опыт прошлой работы. И здесь ранние стадии, которые мы с таким трудом преодолевали раньше, прошли достаточно гладко и легко — это было уже больше похоже на то, о чем пишет Адизес.
Мне кажется, большинство наших так называемых частных компаний находится где-то на стадии юности. Именно сейчас те, кто их возглавляют, вовсю ищут квалифицированных менеджеров и юристов. Посмотрите.объявления в газетах «Есть работа» или «Работа для вас». Они хотят отдать организационные проблемы в руки специалистов, чтобы самим заняться представительством своей компании, как в цивилизованных странах. Кроме того, свободные средства можно вкладывать в финансовый рынок, в ценные бумаги, чтобы повысить прибыль, а для этого нужны новые отделы и управляющие. Становится выгодно и менее опасно помещать деньги в объекты, неподвластные общей текучке нашего рынка, например, в предприятия. По крайней мере, деньги, вложенные в них, теперь можно хотя бы отсудить.
Растет спрос на маркетинговые исследования и экономическое прогнозирование. Например, важно знать, что с уменьшением светового дня возникает повышенный спрос на лампочки, а в июне — на цемент, что их нехватка вызовет «закупки впрок», а это, в свою очередь, обострит дефицит. У нас все это только начинается, то есть по Адизесу, мы где-то на грани «юности».
Что же касается старости, то в большинстве своем организации, которые патологически находятся в этой фазе, — это постсоветские предприятия, для которых все еще характерен «аристократизм» директоров и их «кастовость», в общем- то ничем не обусловленные. Хотя некоторые руководители крупных промышленных предприятий, с которыми я сталкивался, ищут менеджера, который мог бы «вписать» производство в современную ситуацию, то есть вернул бы им «юность». Кажется, некоторые предприятия, в самом деле, могли бы в нее вернуться. Для страны это было бы как глоток свежего воздуха. •
Записал Денис Рогачков.
Жизненные циклы частной компании
Американский ученый И. Аци- зес описал типичную биографию частной фирмы, как возрастная психология описывает биографию человека: какие на каждом этапе бывают болезни роста, какие патологии типичны для этого времени, как все это предусмотреть и предупредить. Такой доктор Спок для частных компаний и предприятий.
На каждом этапе Ацизеса интересует прежде всего сочетание двух качеств, одинаково необходимых для выживания организации, но противоречащих друг другу: гибкость и контролируемость. Чрезмерная гибкость молодости грозит потерей управляемости, чрезмерный бюрократический контроль — старческим окостенением.
Пройдемся по циклам Ацизеса.
Выхаживание. Основатель(тели) носится с идеей нового продукта (товара, услуги), пытаясь продать и получить материальную поддержку.
Ошибка: он уверен, что все вокруг будут в полном восторге, и не интересуется реальными потребностями рынка.
Младенчество. Идеями богаты мечтатели, реализуют их только трудолюбивые, ориентированные на результат «пахари».
На первых порах организационной структуры у компании практически нет; это группа единомышленников, субординации нет, непонятно, кто кого берет на работу, и никто не проверяет выполнения заданий.
Бюджет новорожденного очень мал, соблазн держать его в голове наиболее опасен в этот период. Организация может погибнуть без периодических денежных «вливаний», потому все время необходимо держать под контролем и анализировать поток денежных средств.
Управление идет от кризиса к кризису: нет ни правил, ни опыта принятия решений, каждое решение — первое.
Стадия быстрого роста. Идея начала работать: уже не надо метаться в поисках денег, уровень продаж растет. Самое опасное — иллюзия, что компания не просто выжила, но процветает. Чтобы действительно выжить, нужен некоторый аскетизм: надо четко определить, чем компании заниматься категорически не следует.
