Заряди свой бизнес! Сделай персонал продуктивным - [16]

в бизнес-процессах через которые практически всег-

да текут ручейки украденных средств. Он предупре-

ждает генерального директора о проблеме и берет ее на

USPEP и дистанционное управление 57

карандаш. Если проблема в оговоренный срок не ликви-

дирована, сообщает собственнику. Тот действует более

радикально.

Как контролировать бизнес-инспекторов, если они,

как и любые другие аудиторы, подвержены риску насилия

или подкупа? Во-первых, они должны иметь долю в фон-

де потребления каждой фирмы, холдинга или корпорации,

которую инспектируют, а это немалые деньги, которыми

мало кто рискнет ради сиюминутной выгоды. Во-вторых,

для этой профессии является нормой профилактика

порядочности в виде периодических тестов на полиграфе.

В-третьих, за ними должна стоять вся мощь собственника.

При правильной организации их работы проблем не воз-

никает.

Что делать, когда батарейки разряжаются

Искусство управления состоит в том, чтобы

не позволять людям состариться в своей должности.

Наполеон Бонапарт

Замечательно, когда сотрудники продуктивны и эф-

фекты постоянно. Но, как показывает практика, хват-

ка и энтузиазм многих из них со временем теряется.

В среднем, срок активности сотрудника в одной орга-

низации составляет три года. После чего он привыка-

ет, его активность падает, желание пропадает, новые

идеи не появляются. За истекший период он реализует

все свои актуальные амбициозные и профессиональные

решения. Потом начинается обычное ежедневное хож-

дение на работу.

Давайте попробуем проанализировать причину про-

исходящего. Ведь здесь дело абсолютно не в том, что кто-

то плохой, кто-то хороший, — такова природа вещей. В те-

чение трех лет сотрудник «выдавливает» из себя весь

багаж опыта, знаний и энергии, которые были накоплены

на предыдущих местах работы. Конечно, он может про-

работать и пять, и десять лет или просидеть до заслужен-

ной пенсии. Но при этом компания несет риски торможе-

ния своего развития, тем более, если менеджер занимает

высокую и значимую должность.

Что делать, когда батарейки разряжаются 59

Первый сигнал для владельца бизнеса о том, что необ-

ходимо думать о замене, — получение от своего подчинен-

ного информации о том, что все дела идут хорошо. В до-

казательство этому собственник получает положительные

отчеты и графики. Дело в том, что «окостенелый» менед-

жер боится рисковать, боится выходить из зоны комфор-

та, которую он создавал в своем уютном кабинете столь-

ко времени. Поэтому, естественно, самый лучший вариант

для него — не привлекать лишнего внимания и не созда-

вать повода для беспокойств. На этот счет есть отличное

высказывание Джека Траута: «Если у генерального дирек-

тора высокая зарплата и недолго до пенсии, маловероят-

но, что он решится на смелые шаги. Даже младшие менед-

жеры часто принимают «безопасные» решения для того,

чтобы не подрывать свое продвижение по корпоративной

лестнице. Никого никогда не увольняли за смелое реше-

ние, которого он не принял».

Как же в таком случае поступать собственнику? У него

есть несколько путей. Первый путь — оставить сотрудни-

ка и молиться на его предыдущие заслуги, внушив себе,

что тот лучший из лучших. Но при этом потеряют оба —

и сотрудник и владелец, так как первый отстанет в раз-

витии от современного рынка и его ценность как ресур-

са будет искажена, а второй недополучит новые ценные

идеи и, как следствие — прибыль. Путь второй — вклады-

вать время и деньги в некий постоянный процесс стиму-

лирования персонала, в результате которого работники

будут периодически взрываться новыми идеями и острым

желанием их реализовать. Третий путь — внедрить систему

60 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

управления на основе стандарта USPEP, которая обеспе-

чивает постоянную актуализацию и ротацию работников

по их экономическим показателям. При этом сотрудни-

ки могут работать хоть до пенсии в одной компании, если

постоянно выдают требуемые результаты эффективности

и продуктивности.

В завершение темы расскажу случай об одной фирме

и ее исполнительном директоре. Наблюдая за ним, я обра-

тил внимание на то, что его особенностью является стро-

ить и выполнять сам процесс, причем делал он это всег-

да с упорством и решительностью. Результат его также

интересовал, но значительно меньше. И как-то в нашем

разговоре зашла речь о его личных достижениях. Дирек-

тор с гордостью поведал мне о проектах, которые он кури-

рует, о сложности и важности задач, которые перед ними

стоят. И ни слова о результатах. Зато я узнал обо всех тре-

нингах, которые он посетил за год, и всей прочитанной

им профессиональной литературе.

Видите, в чем проблема? Человек уверен, что цен-

ность состоит в его знаниях, а не в достигнутых конеч-

ных результатах. А ведь владельцу организации абсолют-

но без разницы количество прочитанных им книг и его

образование. Ему важен конкретный эффект в деньгах, ко-