Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [73]
«Изменение к лучшему жизни клиентов» не выражалось в каком-то одном фрагменте данных, имевшихся в наличии у компании. Но можно было оценить, обеспечивала ли Intuit впечатления от покупки и использования, на которые рассчитывали клиенты, нанимая ее программное обеспечение. Компания, к примеру, знает, что бухгалтеры, нанимающие ее программное обеспечение, пытаются сэкономить время на заполнение клиентских налоговых деклараций. Благодаря этому у них появляется возможность взять больше клиентов (и, следовательно, зарабатывать больше денег) или просто остается больше свободного времени для собственных дел. Помогали ли программы Intuit достичь этой цели?
Кук, долгое время входивший в совет директоров компании Amazon, приводит этого гиганта онлайновой розничной торговли как пример оценки самого важного для работ клиента, не упуская при этом из виду и повышение эффективности. Как мы обсуждали ранее, основатель Amazon Джефф Безос с момента создания компании предельно четко сознавал важность в розничном бизнесе трех факторов: широкого выбора, низких цен и быстрой доставки. Известный сегодня инновационный процесс Amazon «от клиента к компании» ежеминутно отслеживает упомянутые три критерия. Безос рассматривает задержки доставки не как случайности или неудовлетворительное качество работы, а как обязательные для искоренения «дефекты». Чтобы оставаться верной изначальному принципу «низких цен», Amazon разработала робота для покупок, автоматизированную поисковую систему, которая дважды в день вылавливала цены сотен контрольных продуктов. Если обнаруживалась более низкая цена, цена на Amazon автоматически опускалась ниже конкурентной. Вот почему вы иногда видите неожиданное снижение цены, пока товар лежит у вас в корзине. Если более низкая цена падает ниже определенного порога валовой прибыли, к анализу подключается человек. Все в системе разработано для повышения эффективности, но в ее фокусе – эффективное выполнение работы, на которую покупатели нанимают Amazon. Каждые несколько месяцев Безос лично вручает награду «Просто сделай это» – старую кроссовку Nike – сотруднику, отступившему от своих непосредственных обязанностей, чтобы сделать нечто на благо компании. Подобный фокус постоянно напоминает сотрудникам, что важнее всего для клиентов Amazon.
Университет Южного Нью-Хэмпшира отличается аналогичным фокусом. «Наш успех определяется успехами клиентов», – говорит президент Пол Леблан. Хотя университет отслеживает огромные объемы данных на микроуровне, Леблан и его команда руководителей держат на прицеле один решающий статистический показатель: пришли бы выпускники университета снова сюда учиться, если бы им выпал шанс? В сущности, верное ли решение они наняли для выполнения своей работы? На начало 2016 года 95 % опрошенных ответили утвердительно. По словам самого Леблана: «Мы можем оценивать массу вещей. Но то, что вы оцениваете, имеет значение».
Работы меняют все…
В день взрывов во время Бостонского марафона 15 апреля 2013 года Кларк Гилберт не отрывал взгляд от экрана телевизора и компьютерного монитора в гостиничном номере, пока мир пытался осознать творившийся хаос после террористической атаки. Гилберт просидел почти всю ночь, следя за новостями. Он пытался разобраться в шокирующей трагедии. Но его повышенный интерес к новостным обзорам объяснялся не только позицией сознательного гражданина: на тот момент Гилберт занимал должность генерального директора Deseret News Publishing Company[48], компании, выпускающей старейшую ежедневную газету Юты Deseret News. На следующее утро, проходя по коридорам гостиницы к лифту и пересекая вестибюль, он не смог удержаться от критического взгляда на стопки газет за порогами номеров и в вестибюле. В них ни словом не упоминались последние события, поскольку газета вышла из печати еще до появления важных подробностей. В течение ночи час за часом раскрывались все новые детали, появлялись видео со взрывами, публиковались десятки фотографий, корректировалась первоначальная ошибочная информация, постепенно назывались имена жертв и героев. За этот промежуток времени успел пройти целый новостной цикл.
Заголовки газетных статей в холле гостиницы служили немым укором: работы, на которые люди нанимали традиционные печатные газеты, более чем прекрасно выполняли другие источники. В вестибюле не нашлось ни одной газеты – включая его собственную, – которая бы оказалась наилучшим решением для тех, кто хотел следить за актуальным развитием событий. Их обошли круглосуточные телевизионные новости, блоги на крупных новостных сайтах и даже Twitter. Если вы еще не знали о бостонских взрывах, вы, должно быть, жили в пещере.
Подобная мысль посещала Гилберта, конечно же, не впервые. Индустрия печатных СМИ десятилетиями вела безнадежную борьбу за наем на работу сенсационных новостей. Сам же Гилберт вот уже несколько лет руководил реорганизацией в Deseret News, стремясь развивать цифровые возможности компании, чтобы конкурировать в мире моментальных новостей. Однако освещение взрывов на Бостонском марафоне натолкнуло его на мысль о том, что, сосредоточившись на цифровом потенциале, он не решит главный вопрос: на какую работу нас нанимают читатели?
Почему так часто погоня за должностями и зарплатами не приносит счастья? Почему близкие не понимают нас? Почему цели, к которым мы стремимся, часто не приносят ничего, кроме разочарования? Эти и многие другие вопросы возникли у гуру менеджмента Клейтона Кристенсена после нескольких встреч выпускников Гарвардской школы бизнеса. Он обнаружил, что за внешними атрибутами успеха большинство его коллег глубоко несчастны. Но почему же эти умные люди, разрабатывающие стратегии огромных корпораций, не справились со стратегией своей жизни? Вместо того чтобы давать готовые советы, Кристенсен и его соавторы предлагают нам использовать известные теории менеджмента, которые очень просто спроецировать на свою жизнь.
Как генерировать свежие идеи? Как начать мыслить нестандартно? Способность к инновациям и есть “секретный соус” успеха в бизнесе. Автор бестселлера “Дилемма инноватора” Клейтон Кристенсен вместе с лидерами таких компаний как: Google, Procter & Gamble, Dell, eBay, PayPal, Skype и многих других написали эту гениальную книгу. В ней собраны инструменты и кейсы мировых компаний по развитию 5 навыков прорывного лидерства. Вы узнаете, какие общие черты можно встретить у инноваторов из разных стран и как самому стать инноватором.
На примере компаний из разных отраслей авторы книги К. М. Кристенсен и М. И. Рейнор показывают, что постоянный прибыльный рост можно обеспечить за счет инновационных «подрывных» проектов и сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым. Чтобы достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руководитель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи «подрывного» продукта в бизнес-план, продумывать каждое свое решение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания реализует свою стратегию.
Кем ты хочешь стать, когда вырастешь? Каждый из нас отвечал на этот вопрос в детстве. Удивительно, но ответ всегда предполагал одну-единственную возможность. Один-единственный вектор развития. Помните, как взрослые не понимали и даже сердились, если вы хотели освоить сразу несколько профессий? В нашем обществе не принято быть мультипотенциалом – человеком, совмещающим в своей деятельности множество интересов и творческих устремлений. Эксперименты воспринимаются как неразборчивость и непостоянство. Однако Эмили Вапник убеждена, что не обязательно концентрировать все свои силы и способности, чтобы реализоваться лишь в одной сфере.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Патрик Эдблад показывает, как можно формировать стойкие привычки, не обливаясь потом от напряжения. Когда вы освоите эти навыки, в вашем распоряжении окажется секретный рецепт, позволяющий добиваться целей, не испытывая разочарований и желания махнуть на все рукой. Для широкого круга читателей.
Что общего между дирижером оркестра и руководителем компании? Хороший дирижер, как и хороший руководитель, знает, как добиться правильного взаимодействия членов команды и их блестящей игры. Но что именно делает настоящий маэстро, чтобы его оркестр создавал великолепную и незабываемую музыку? «Несведущий маэстро» – это рассказ о стилях лидерства шести великих дирижеров XX века, о шести подходах к решению вопроса, как совмещать контроль и творческую свободу. Идеи Итая Талгама помогут вам по-новому взглянуть на самые распространенные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, научиться слышать звучание бизнес-процессов и стать лучшим лидером для своей команды. На русском языке публикуется впервые.
Проект-менеджерам (и тем, кто мечтает стать начальником) посвящается.Писать тонны кода сложно, а управлять людьми еще сложнее! Так что вам просто необходима эта книга, чтобы научиться делать и то, и другое. Можно ли объединить прикольные истории и серьезные уроки? Майклу Лоппу (также известному в узких кругах как Рэндс) это удалось. Вас ждут выдуманные истории о выдуманных людях, обладающих невероятно полезным (хотя и выдуманным) опытом. Именно так Рэндс делится своим разнообразным, порой странным опытом, полученным за годы работы в крупных IT-корпорациях: Apple, Pinterest, Palantir, Netscape, Symantec и др.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.