Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [72]

Приведем пример двустороннего компаса в действии. После того, как в ходе обсуждений с врачами из пунктов скорой помощи выяснилось, что передача спасателям службы 911 заблаговременной информации о тяжести автомобильной аварии может спасать жизни, команда Хубера с готовностью сплотилась вокруг цели с новыми процессами. Им предстояло решить исключительно трудную техническую проблему – какая информация помогала установить серьезность автокатастрофы? Возникла потребность в сложном алгоритме и возможность автоматического определения релевантной информации. Изменение скорости. Использование ремней безопасности. Направление силы удара. Сколько машин участвовало в аварии? И так далее. «Помню обсуждение с инженерами, – вспоминает Хубер. – Я немного нервничал. Определенно, дело было нужное, но очень уж непростое и дорогостоящее. Но через относительно короткий промежуток времени они вернулись и ответили: „Мы, скорее всего, с этим справимся“. И не потому, что я заставлял их вкалывать по ночам и выходным. Просто они знали, что поставлено на карту, и это идеально соотносилось с работой, на которую нас нанимали. Мы ведь не над тем трудились, как встроить в сервис OnStar купоны на латте в Starbucks. Мы жизни могли спасать».

Как обнаружил Хубер, четко сформулированная работа, необходимая для выполнения, может послужить фундаментом для формирования корпоративной культуры: мы решаем проблемы таким образом, поскольку знаем, что имеет значение и почему.

Пол Леблан из университета Южного Нью-Хэмпшира верит, что четкое представление его учебного заведения о работе стимулирует сотрудников устранять любые препятствия, возникающие перед студентами. «Наша культура позволяет сотрудникам претворять данный подход в жизнь», – говорит он. Например, один из консультантов поддерживал студентку, которая пожаловалась на отсутствие финансовых средств. Она была матерью-одиночкой без какой-либо помощи со стороны родни. Этот консультант по собственной инициативе решил купить подарочную карту на $200 в местном продовольственном магазине и отправил студентке. В другой раз сотрудник службы техподдержки и консультант, работавшие с очень больной студенткой, которой до выпуска не хватало всего нескольких зачетов, передали ее дело декану, убедив его в том, что студентка проделала достаточную работу, чтобы получить степень. Получив разрешение, они лично привезли ей диплом в больницу. «Подобные поступки совершаются без всяких подсказок, – поясняет Леблан. – Но они в точности соответствуют необходимой для выполнения работе. Я пристально слежу за тем, чтобы мы продолжали формировать структуры и культуру, в которых люди совершают подобный выбор без посторонних указаний». В своем лучшем проявлении теория работ способствует «бережливым» операциям: убытки, издержки и временные затраты систематически минимизируются, так как при синхронизации с работой, по словам Леблана, потери времени, сил и ресурсов сводятся к минимуму.

«Когда я управляла American Girl, у нас в ходу было одно высказывание, – сообщает основательница компании Плезант Роуленд. – "American Girl – это история, а не вещь". Мы постоянно использовали эту короткую фразу, чтобы быть честными. Подойди вы к любому сотруднику компании, и он подтвердил бы мои слова. Мы все были фанатиками и думали, что сможем изменить мир и оттянуть взросление хотя бы на несколько лет». Фокус на работе, подчеркивает Роуленд, постоянно наделял все новыми полномочиями сотрудников любых рангов. «Всем, кто работал со мной, необходимая для выполнения работа пришлась по душе – сделать детство более ярким для девочек и их матерей».

Оценивать то, что имеет значение

«Что измеряется, то осуществляется». Обычно это правило используется в позитивном ключе для стимулирования руководителей оценивать критерии эффективности и усовершенствований. Однако данные, используемые нами для оценки эффективности, допускают двойное толкование. Да, они обеспечивают оценку и управление, однако также создают модель окружающего мира. Менеджеры в компании – в особенности высшего звена – редко знакомы с клиентами напрямую. Они знают тех только на основании данных – моделей и таблиц, которые раскладывают на составные части, а потом преобразуют реальных людей в «сегменты» согласно приписываемым качествам. Когда компании организуются в коммерческие единицы, ответственные за продукты с определенными характеристиками, или единицы, ответственные за определенные группы потребителей, данные проходят соответствующие фильтры, выводя модели, которые редко отражают работы клиентов.

«В современном мире мы с легкостью можем столько всего оценить: электронные страницы, трафик, коэффициент эффективности, частотность… Нам столько всего нужно было оценивать, что наши люди погрязли в измерениях всех показателей, удобных для оценки, поскольку наши серверы были переполнены», – говорит основатель Intuit Скотт Кук. Но, несмотря на объем данных, получаемых Intuit с каждым кликом клиента, отсутствовало нечто чрезвычайно важное. «Мы не оценивали то, что имело для клиентов наибольшую значимость. Поскольку это трудно измерить. Однако оно имеет колоссальное значение. Мы не оценивали, изменяем ли к лучшему жизни клиентов».