Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [74]
Исторически складывалось так, что газеты нанимались на четыре или пять четко различимых работ. Предположим, тематические объявления были нацелены на такие работы, как «помоги мне трудоустроиться» или «помоги найти дешевую вещь, которую я могу купить на выходных». Колонки обозревателей могли быть нацелены на работу «найти того, кто разделяет мою точку зрения или кто поможет мне сформировать свою точку зрения». А до революции в скоростной коммуникации, вызванной появлением интернета, печатные СМИ были тем средством, к которому люди обращались за актуальными новостями, или, по словам Гилберта, работой «расскажи мне, что прямо сейчас происходит в моем сообществе».
Однако смешав в кучу все эти работы и не выполняя толком ни одну из них, газеты никак не могли осознать, какую работу люди действительно хотели выполнять, будь то посредством печатного СМИ или онлайн-публикации. Осмысление ситуации позволило бы им удвоить усилия и подобрать для этих работ еще более конкретное решение, перестав впустую расходовать ресурсы, цепляясь за работы, для которых они уже совсем не подходят.
Если имелось множество лучших решений для работы «расскажи мне, что прямо сейчас происходит в моем сообществе», могла ли найтись необходимая для выполнения работа для Deseret News – и могла ли она привлекать внимание?
В поисках ответа на этот вопрос Гилберт и его команда обратились к теории работ.
По признанию Гилберта, то, что начиналось как демографическая сегментация, на деле привело к сегментации по работам. «Мы обнаружили один сегмент в стране в попытках решить весьма распространенную работу: я хочу быть в курсе событий, быть более уверенным в своих знаниях и при этом сохранять верность собственным убеждениям с тем, чтобы что-то изменить и дома, и в обществе». Целевая аудитория состояла из нескольких подгрупп: толерантные верующие (люди, придерживающиеся веры и семейных ценностей, но не относящиеся к какой-то конкретной конфессии), страстные верующие (люди с однозначными религиозными убеждениями) и борющиеся (люди, которые хотели бы присоединиться к одной из двух категорий, но жизнь с которыми обошлась более сурово). Собранные вместе, эти три подгруппы получили общее название «единомыслящие верующие». Они высоко ценили семью, в своих поступках в целом руководствовались верой, беспокоились из-за падения нравственных ценностей, много внимания уделяли обучению детей и хотели приносить пользу обществу.
Примечательно, что в исследовании Deseret News единомыслящие верующие составляли почти 56 % американских потребителей новостей, но при этом оставались несправедливо обойденными. Частично их игнорирование традиционными СМИ объяснялось невозможностью определить их по стандартным демографическим или психографическим показателям. Среди них не преобладали ни бедные, ни богатые, ни демократы, ни республиканцы, ни городские, ни сельские жители. Этих потребителей новостей отличала совершенно иная необходимая для выполнения работа, и никто в СМИ ее не выполнял. Главные средства массовой информации зачастую предлагали новости об ужасной стороне жизни. Эти же потребители новостей жаждали содержательных новостей и анализа без полемики из надежных источников. Но при этом они также хотели, чтобы новости отражали насущные для них вопросы, включая их семьи, их взгляды на веру и желание понимать происходящее. Гилберт описал неудовлетворенные новостные привычки единомыслящих верующих такими словами: «Они читали The New York Times и смотрели Шона Ханнити и ненавидели их обоих. Они восхищались строгостью и глубиной The New York Times, но ощущали разобщение с ключевыми ценностями и даже пренебрежение ими. Какие-то ценности пропагандировались Шоном Ханнити, но его речи казались злыми и спорными». Заняв эту свободную нишу, Deseret News принялась выполнять работу, нужда в которой всегда присутствовала у американских читателей, оставаясь при этом невыявленной и неудовлетворенной.
Deseret News связана с Церковью Иисуса Христа Святых последних дней, но исторически была более-менее традиционной газетой. Она конкурировала с другими местными и национальными газетами за статус главного источника новостей в регионе. Анализируя работы с точки зрения функционального, эмоционального и социального аспектов, команда Deseret выявила значительные расхождения между тем, что предлагали традиционные СМИ (включая и изначальную версию Deseret News), и тем, что хотели многие потребители. «Мы нашли работу: „Быть в курсе событий с помощью новостей, отражающих мои ценности“, – говорит Гилберт. – Люди нуждаются в подобной информации с тем, чтобы увереннее жить в соответствии со своими убеждениями и что-то изменить в своем доме и сообществе». Они не искали новостей в стиле «шок и ужас». «Мы знали, что, если сумеем затронуть эмоциональный аспект работы, люди станут читать нас все больше и больше».
Гилберт использовал свое новое знание, чтобы сформулировать задачу перед руководителями: найти работу, для которой печатные газеты все еще подходят, и направить все усилия на ее выполнение. «Я постоянно говорил своим людям: "Вам придется делать вид, будто читатели уже знают историю, о которой вы пишете. Новости устарели. Это контекст для потребления всего, что мы выпускаем из печати"».
Почему так часто погоня за должностями и зарплатами не приносит счастья? Почему близкие не понимают нас? Почему цели, к которым мы стремимся, часто не приносят ничего, кроме разочарования? Эти и многие другие вопросы возникли у гуру менеджмента Клейтона Кристенсена после нескольких встреч выпускников Гарвардской школы бизнеса. Он обнаружил, что за внешними атрибутами успеха большинство его коллег глубоко несчастны. Но почему же эти умные люди, разрабатывающие стратегии огромных корпораций, не справились со стратегией своей жизни? Вместо того чтобы давать готовые советы, Кристенсен и его соавторы предлагают нам использовать известные теории менеджмента, которые очень просто спроецировать на свою жизнь.
Как генерировать свежие идеи? Как начать мыслить нестандартно? Способность к инновациям и есть “секретный соус” успеха в бизнесе. Автор бестселлера “Дилемма инноватора” Клейтон Кристенсен вместе с лидерами таких компаний как: Google, Procter & Gamble, Dell, eBay, PayPal, Skype и многих других написали эту гениальную книгу. В ней собраны инструменты и кейсы мировых компаний по развитию 5 навыков прорывного лидерства. Вы узнаете, какие общие черты можно встретить у инноваторов из разных стран и как самому стать инноватором.
На примере компаний из разных отраслей авторы книги К. М. Кристенсен и М. И. Рейнор показывают, что постоянный прибыльный рост можно обеспечить за счет инновационных «подрывных» проектов и сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым. Чтобы достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руководитель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи «подрывного» продукта в бизнес-план, продумывать каждое свое решение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания реализует свою стратегию.
Кем ты хочешь стать, когда вырастешь? Каждый из нас отвечал на этот вопрос в детстве. Удивительно, но ответ всегда предполагал одну-единственную возможность. Один-единственный вектор развития. Помните, как взрослые не понимали и даже сердились, если вы хотели освоить сразу несколько профессий? В нашем обществе не принято быть мультипотенциалом – человеком, совмещающим в своей деятельности множество интересов и творческих устремлений. Эксперименты воспринимаются как неразборчивость и непостоянство. Однако Эмили Вапник убеждена, что не обязательно концентрировать все свои силы и способности, чтобы реализоваться лишь в одной сфере.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Патрик Эдблад показывает, как можно формировать стойкие привычки, не обливаясь потом от напряжения. Когда вы освоите эти навыки, в вашем распоряжении окажется секретный рецепт, позволяющий добиваться целей, не испытывая разочарований и желания махнуть на все рукой. Для широкого круга читателей.
Что общего между дирижером оркестра и руководителем компании? Хороший дирижер, как и хороший руководитель, знает, как добиться правильного взаимодействия членов команды и их блестящей игры. Но что именно делает настоящий маэстро, чтобы его оркестр создавал великолепную и незабываемую музыку? «Несведущий маэстро» – это рассказ о стилях лидерства шести великих дирижеров XX века, о шести подходах к решению вопроса, как совмещать контроль и творческую свободу. Идеи Итая Талгама помогут вам по-новому взглянуть на самые распространенные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, научиться слышать звучание бизнес-процессов и стать лучшим лидером для своей команды. На русском языке публикуется впервые.
Проект-менеджерам (и тем, кто мечтает стать начальником) посвящается.Писать тонны кода сложно, а управлять людьми еще сложнее! Так что вам просто необходима эта книга, чтобы научиться делать и то, и другое. Можно ли объединить прикольные истории и серьезные уроки? Майклу Лоппу (также известному в узких кругах как Рэндс) это удалось. Вас ждут выдуманные истории о выдуманных людях, обладающих невероятно полезным (хотя и выдуманным) опытом. Именно так Рэндс делится своим разнообразным, порой странным опытом, полученным за годы работы в крупных IT-корпорациях: Apple, Pinterest, Palantir, Netscape, Symantec и др.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.