Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [75]
К счастью для команды Deseret News, подобный подход позволил быстро найти весьма привлекательную работу, связанную с углубленным осмыслением и анализом уже случившихся новостных событий. Для описания работы они заимствовали акроним у издателей Dallas Morning News, PICA: «Perspective, Insight, Context, and Analysis» (перспектива, осмысление, контекст и анализ). Читатели нуждались во всем перечисленном после того, как событие уже имело место и попало в новости. Другими словами, имелась работа, направленная на помощь читателям в понимании смысла и релевантности новостного события после того, как оно стало известно широкой общественности. Но это была лишь функциональная часть работы. Эмоциональный аспект работы для Deseret News превалировал над функциональным и помогал читателям увязывать происходившие события с их сокровенными интересами, сосредоточенными на семье и вере. «Мы хотим стать для американской семьи тем же, чем The Washington Post стала для политики федерального округа Колумбия», – говорит Гилберт.
Описание Гилберта идеально подчеркивало важность обстоятельств в формулировании работы: «Мы осознали, что в функциональном плане у газеты все еще оставалась роль, даже если та плелась в хвосте. Это обстоятельство „завтрашнего утра“, обстоятельство, которое имеет место уже после того, как история прошла в новостях и люди узнали основные факты. Люди не могут вечно слушать, как CNN повторяет одно и то же. На следующий день всем нам нужен более глубокий анализ сути происходящего».
Ясное представление работ, которые Deseret News могла в явной форме выполнять, снабдило ее не только компасом, помогающим формировать решения и конкурировать с другими новостными ресурсами, но и фильтром для того, чего делать не следует. Возьмите, к примеру, освещение сессии законодательного собрания в конгрессе. Традиционные новостные ресурсы сказали бы: «Мы освещаем законодательное собрание» и предоставили бы подробное описание всех законопроектов и дебатов во время сессии. Однако взгляд с точки зрения работ привел к иному подходу: «На одну страницу формата A1 с обзором законодательного собрания могло приходиться тридцать законопроектов. Но мы предпочитали сосредоточиться на пяти моментах, которые были способны затронуть вашу семью. Как только мы установили работу, связанную с верой и семьей, она начала полностью влиять на то, как мы искали, отбирали и подавали новости. Все сводилось к пониманию работы читателей – умению встать на их место».
К тому же у такого подхода имелось и еще одно преимущество: ясность в подборе подходящих сотрудников для выполнения необходимой работы для читателей. «Мы не Sacramento Bee» – этот девиз был призван четко донести отличие. «Этим я пытался сказать, что мы не традиционная газета. Мы не типичные представители. Мы использовали эту фразу, чтобы подчеркнуть то, что мы не станем делать, поскольку это идет вразрез с нашей необходимой для выполнения работой, – поясняет Гилберт. – Всем было прекрасно известно: худшее оскорбление – статья или страница наподобие Sacramento Bee. Это последнее, что бы вы хотели услышать о своей работе в компании».
Гилберт признавался, что не все в компании приняли новый подход. И кого-то из сотрудников пришлось переобучить или уволить. Но другой стороной перемен оказалась культура, сфокусированная на общих для всех целях: «Отчасти наш успех можно объяснить возможностью нанимать и развивать талантливых людей, искренне верящих в существующий пробел в освещении новостей, связанных с верой и семейными ценностями».
«Переориентация всей организации на необходимую для выполнения работу действительно изменила абсолютно все», – признается сейчас Гилберт. Deseret News может похвастаться поразительным увеличением тиража по сравнению со своими традиционными печатными конкурентами. Плюс к этому у нее увеличился и онлайн-трафик. Она также осознала, что задействовала и важный социальный аспект работы – объединять читателей-единомышленников. «Как только мы объединили в социальном плане нашу аудиторию, между ними нашлись огромные связи. Это было так волнительно: мы свели вместе социальные сообщества в интернете, связанные общими интересами в вопросах веры и семьи».
Но вместо того, чтобы выстраивать социальные сообщества вокруг привычных публикаций, команда Deseret News принялась выстраивать сообщества на фундаменте эмоциональной пользы самой работы, создавая группы в Facebook на темы, связанные с верой и семейными ценностями. Благодаря этому новости могли охватить куда бóльшую аудиторию. Число последователей в социальных медиа выросло с нескольких миллионов до 100 миллионов (посредством различных социальных каналов, созданных FamilyShare Network, принадлежащей Deseret). Такое число шокировало людей, никогда ранее не слышавших о Deseret News. И это, как утверждают Гилберт и его коллеги, тесно связано с необходимой для выполнения работой. «Мы наладили прочный контакт с людьми, которые могли никогда к нам не прийти. Когда мы выстраивали свою стратегию вокруг необходимой для выполнения работы в противовес газетному продукту, то открыли свой рынок более широкой аудитории, чем могли бы мечтать».
Почему так часто погоня за должностями и зарплатами не приносит счастья? Почему близкие не понимают нас? Почему цели, к которым мы стремимся, часто не приносят ничего, кроме разочарования? Эти и многие другие вопросы возникли у гуру менеджмента Клейтона Кристенсена после нескольких встреч выпускников Гарвардской школы бизнеса. Он обнаружил, что за внешними атрибутами успеха большинство его коллег глубоко несчастны. Но почему же эти умные люди, разрабатывающие стратегии огромных корпораций, не справились со стратегией своей жизни? Вместо того чтобы давать готовые советы, Кристенсен и его соавторы предлагают нам использовать известные теории менеджмента, которые очень просто спроецировать на свою жизнь.
Как генерировать свежие идеи? Как начать мыслить нестандартно? Способность к инновациям и есть “секретный соус” успеха в бизнесе. Автор бестселлера “Дилемма инноватора” Клейтон Кристенсен вместе с лидерами таких компаний как: Google, Procter & Gamble, Dell, eBay, PayPal, Skype и многих других написали эту гениальную книгу. В ней собраны инструменты и кейсы мировых компаний по развитию 5 навыков прорывного лидерства. Вы узнаете, какие общие черты можно встретить у инноваторов из разных стран и как самому стать инноватором.
На примере компаний из разных отраслей авторы книги К. М. Кристенсен и М. И. Рейнор показывают, что постоянный прибыльный рост можно обеспечить за счет инновационных «подрывных» проектов и сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым. Чтобы достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руководитель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи «подрывного» продукта в бизнес-план, продумывать каждое свое решение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания реализует свою стратегию.
Кем ты хочешь стать, когда вырастешь? Каждый из нас отвечал на этот вопрос в детстве. Удивительно, но ответ всегда предполагал одну-единственную возможность. Один-единственный вектор развития. Помните, как взрослые не понимали и даже сердились, если вы хотели освоить сразу несколько профессий? В нашем обществе не принято быть мультипотенциалом – человеком, совмещающим в своей деятельности множество интересов и творческих устремлений. Эксперименты воспринимаются как неразборчивость и непостоянство. Однако Эмили Вапник убеждена, что не обязательно концентрировать все свои силы и способности, чтобы реализоваться лишь в одной сфере.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Патрик Эдблад показывает, как можно формировать стойкие привычки, не обливаясь потом от напряжения. Когда вы освоите эти навыки, в вашем распоряжении окажется секретный рецепт, позволяющий добиваться целей, не испытывая разочарований и желания махнуть на все рукой. Для широкого круга читателей.
Что общего между дирижером оркестра и руководителем компании? Хороший дирижер, как и хороший руководитель, знает, как добиться правильного взаимодействия членов команды и их блестящей игры. Но что именно делает настоящий маэстро, чтобы его оркестр создавал великолепную и незабываемую музыку? «Несведущий маэстро» – это рассказ о стилях лидерства шести великих дирижеров XX века, о шести подходах к решению вопроса, как совмещать контроль и творческую свободу. Идеи Итая Талгама помогут вам по-новому взглянуть на самые распространенные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, научиться слышать звучание бизнес-процессов и стать лучшим лидером для своей команды. На русском языке публикуется впервые.
Проект-менеджерам (и тем, кто мечтает стать начальником) посвящается.Писать тонны кода сложно, а управлять людьми еще сложнее! Так что вам просто необходима эта книга, чтобы научиться делать и то, и другое. Можно ли объединить прикольные истории и серьезные уроки? Майклу Лоппу (также известному в узких кругах как Рэндс) это удалось. Вас ждут выдуманные истории о выдуманных людях, обладающих невероятно полезным (хотя и выдуманным) опытом. Именно так Рэндс делится своим разнообразным, порой странным опытом, полученным за годы работы в крупных IT-корпорациях: Apple, Pinterest, Palantir, Netscape, Symantec и др.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.