Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [71]

Двусторонний компас

Как только команда OnStar компании GM выяснила, что покупатели нанимали сервис для душевного спокойствия во время езды за рулем, обретенная ясность сместила фокус внимания с клевых новых примочек на целевые функции для клиентов, увязанные с необходимой для выполнения работой. Этот фокус проявился не только в том, что и как команда включила в сервис OnStar, но и в каждодневных решениях, принимаемых сотрудниками на всех уровнях компании. В таких организациях, как GM, имеются практически безграничные возможности для разработки сервисов, подобных OnStar. Но следует ли это делать? Ясное представление о необходимой для выполнения работе значительно упростило вопрос включения и исключения определенных функций и услуг. Что реализовывать, а что нет? Какие технические приоритеты были наиболее важны? Какие не способствовали повышению ценности? Как мы общаемся с нашими клиентами? Как нам убедиться, что дилеры не служат препятствием для выполнения работ, на которые нас нанимают клиенты? «Настоящая проблема в том, как заставить этот сгусток энергии – свою команду – ориентироваться на будущий план действий, часть из которых пока еще не видна. Теория работ в этом помогает, – говорит Чет Хубер, генеральный директор OnStar. – Невероятно мощная штука, если правильно ею пользоваться».

До тех пор, пока Хубер с командой не переключились на необходимую для выполнения работу, они перебирали все возможные крутые примамбасы, которые только мог предложить OnStar в техническом плане. Оптимизация вокруг необходимой для выполнения работы, по словам Хубера, казалось бы, сузила и ограничила взгляд команды, но в действительности обеспечила полезную ясность. На анализ вариантов уходило гораздо меньше времени и сил. «Возможность сфокусироваться здорово все упрощает».

Ураганы «Катрина» и «Рита», обрушившиеся на побережье Мексиканского залива в 2005 году с разницей в месяц, породили целую серию новых впечатлений и процессов, необходимых для выполнения обещания о душевном спокойствии. Когда пришел ураган «Катрина», OnStar был достаточно нов и еще не эксплуатировался в условиях природной катастрофы. Когда на информационно-справочную службу обрушился шквал звонков, тут же вскрылись самые различные проблемы, не учитывавшиеся ранее. Звонок мог поступить от находящегося в состоянии паники клиента за рулем, которому сообщали, что его план OnStar не подразумевал инструкции в режиме реального времени. Изначально OnStar требовал, чтобы клиенты приобретали модернизированную версию с доступом к плану, который предоставлял инструкции.

К моменту приближения «Риты» OnStar осознал сложившуюся ситуацию: эти проблемы касались не только отдельных пользователей, но приобрели масштаб регионального кризиса. И хотя нельзя представить более мощного стимула к покупке апгрейда, чем возможность быть застигнутым ураганом, людям, предоставляющим данную услугу, такая позиция казалась неправильной – она не согласовывалась с работой, на которую их нанимали. Поэтому сотрудник, отвечавший за эту часть сервиса OnStar, принял решение незамедлительно предоставлять звонившим из зоны бедствия все функции, предлагаемые OnStar, не требуя апгрейда текущего плана. Вне всяких сомнений, это было правильное решение, говорит Хубер, «разговор занял всего пятнадцать секунд в моем офисе. Не думаю, что найдется много компаний, где подобное было бы возможным».

Не в самую последнюю очередь потому, что принять решение и выполнить его – два совершенно разных действия. Уровень разработки OnStar на тот момент технически не позволял сотруднику просто объявить, что все находившиеся в опасных зонах автоматически получат доступ ко всем услугам OnStar. Сервису пришлось ввести несовершенные обходные варианты – «нам предстояло быстро соорудить нечто из клейкой ленты и застежек-липучек», как вспоминал впоследствии сам Хубер. Например, OnStar нужно было разработать систему, которая бы отслеживала звонки из зоны бедствия и перенаправляла их в специальную справочную службу, имеющую доступ к полезной информации в реальном времени, в частности оптимальным путям эвакуации или актуальным прогнозам погоды. Реализовать все это на практике представлялось делом непростым. Однако сложности осуществления никогда не затеняли ясность поставленной цели. Команда была сориентирована с точностью лазера. По мнению Хубера, необходимая для выполнения работа служила компасом.

Как и Кук из Intuit, Хубер обнаружил, что сила фокусирования на необходимой для выполнения работе простирается намного дальше, нежели понимание того, какие свойства и функции нужны больше всего. Ясность необходимой для выполнения работы мотивировала сотрудников выкладываться на сто процентов, поскольку они отчетливо понимали, почему это так важно. Когда стрелка на «двустороннем компасе» явственно указывает на глубокое понимание работы, должен сдвигаться и второй ее конец, настраиваясь на более подробные характеристики работы.

«Стоило возникнуть чему-то, о чем мы никогда не задумывались, но очевидно связанному с нашим компасным направлением движения, как люди просто делали что надо. Просто принимались за работу, – говорит Хубер. – Мы не видели типичной реакции "Не вешайте на меня еще и эту обязанность"». Вместо этого, утверждает Хубер, повторяя слова Кука из Intuit, команда нередко черпала силы в этом фокусе.