Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [63]
Леди и джентльмены, конкуренция на рынке соков и напитков чрезвычайно жесткая. А дифференциация еще жестче. По определению рынок напитков не в состоянии расти быстрее населения, а это значит, что один бренд может расти, только выцарапав свою долю у прямых конкурентов.
Для дифференциации своего продукта в такой скученной категории продакт-менеджеры V8 несколько лет назад придумали слоган «Нужно было купить V8», подразумевающий, что сок V8 – это освежающая альтернатива его соседям по магазинной полке. Вдохновленный слоганом, я как-то попытался дифференцироваться, покупая банку V8, чья смесь соков помидора, свеклы, моркови, сельдерея, латука, кресса, петрушки и шпината действительно выделяла продукт и людей, которые его употребляли. Слоган был, в общем-то, неплохой. В конце концов, бренду V8 стукнуло 83 года, а он все еще при деле.
Около десяти лет назад ко мне в офис совершенно неожиданно нагрянул джентльмен, представившийся одним из четырех участников группы, управляющей брендом V8 в Campbell's Soup. По его словам, группа прочитала одну из первых статей, которую мы посвятили концепции необходимой для выполнения работы. Он пояснил, что группа видела свою задачу в обособлении продукта Campbell's от всех прочих напитков и соков. Однако концепция побудила их вместо этого задуматься, не возникает ли в жизни людей некая работа, на которую они могут нанимать сок V8. И они нашли ее. Вот история, рассказанная одним из покупателей:
Когда я стал достаточно взрослым и съехал от родителей, то пообещал своей матери, что обязательно буду употреблять в пищу овощи. Но я занятой человек. И пока я чищу эту дурацкую морковку или отвариваю дряблый шпинат, то всегда удивляюсь, по какой необъяснимой причине Моряк Попай так его обожает. Я корю себя за то, что дал матери подобное обещание. У меня уходит куча времени на то, чтобы приготовить отвратительную на вкус еду.
А затем я понял, что если буду пить V8 каждый день, то смогу звонить матери за рулем и сообщать, что ем овощи – как и обещал.
Рассматриваемый сквозь призму работ, V8 не должен был конкурировать с диетической колой и капучино. Он может конкурировать с овощами! И точно так же, как молочные коктейли влегкую одержали победу над бананами и бейглами в ежедневных поездках, V8 без труда выиграл у необходимости чистить морковь, варить шпинат и выковыривать из зубов волокна сельдерея.
Команда руководителей быстро заменила рекламу, противопоставив сок V8 чистке и варке морковки в жизни занятого человека. Позднее мой посетитель сообщал, что менее чем за год продажи соков V8 увеличились в четыре раза. Конкурировать с яблочным соком нелегко. Конкурировать с сельдереем – все равно что катиться с горы на самокате. И V8 превратился в идеальный целевой бренд.
Что же случилось потом? Это поистине трагедия. Я не знаю всех внутренних нюансов, но думаю, члены команды решили пойти дальше. Подозреваю, что необходимая для выполнения работа потерялась в заботах и хлопотах. В любом случае, что-то определенно изменилось.
Так что сегодня, катя тележку по отделу с соками и напитками, вы при полной выкладке ассортимента V8 лицезреете следующую картину: V8, Spicy Hot V8, Lemon V8, Picante V8, Roasted Chicken V8, Low-sodium V8, Organic V8, V8 Splash! (изготовленный из фруктов, овощей и высокофруктозного кукурузного сиропа), V8 V-Fusion + Tea и разные другие варианты. Почти за одну ночь компания переориентировала свой товарный ряд, снова вступив в конкуренцию с другими соками и напитками с помощью непомерно раздутого ассортимента, который только создает путаницу, а не вносит ясность. Без ясности целевого бренда покупатели обязательно спросят себя: «Какую работу выполняет V8?»[39]
Если бы Йоги Берра был еще жив, то мог бы услышать высказывание Теда Левитта о том, что покупателям нужно не сверло на четверть дюйма, а отверстие диаметром четверть дюйма, потом прочесть историю о V8 и заключить: «И опять повторяется это дежавю».
Почему?
Три заблуждения о данных, связанных с инновациями
Даже великие компании сбиваются с курса в процессе выполнения работы для своих клиентов и сосредотачиваются на выполнении работы для самих себя. По нашему опыту, подобное происходит, поскольку компании попадают в ловушку трех заблуждений:
• Заблуждение об активных и пассивных данных
• Заблуждение о поверхностном росте
• Заблуждение о подтверждающих данных
Позвольте пояснить.
1. Заблуждение об активных и пассивных данных
Когда компания – или продукт – впервые выходит на рынок, то обычно полностью погружается в контекст обнаруженной работы. Такая работа, не имеющая хорошего решения, зачастую ни с кем не конкурирует. Предпринимательскую энергию и ресурсы следует сосредоточить на понимании и решении работ клиентов. Но после того как компания или продукт оказывается на рынке, вся энергия, фокус и ресурсы направляются в иное русло.
Вспомним розничные магазины со сниженными ценами. Данная отрасль организована не вокруг работы, а вокруг продуктов и цен. Как следствие этого, за последние двадцать лет она оказалась переполненной: Walmart, Target, Kmart, Ann & Hope, Costco, Marshall's, Woolworth, Zayre, Bradlees и Caldor (и это далеко не полный перечень). Все они борются за место под солнцем не на жизнь, а на смерть. Практически никто не мог предположить, что все эти ритейлеры сумеют удержаться на ногах. Это была битва, где пленных не берут, – воплощение естественного отбора, в основе которого лежали объемы продаж. Но заранее никак невозможно было предсказать, за кем останется победа. Когда два десятилетия назад я написал «Дилемму новатора» (The Innovator's Dilemma), Kmart вырвался в лидеры. А теперь это лишь бледная тень самого себя. Как оказалось, на передний план вышли Walmart, Costco и Target. И хотя эти трое одержали победу в игре на выживание, на планете нет ни одного покупателя с необходимой для выполнения работой под названием «
Почему так часто погоня за должностями и зарплатами не приносит счастья? Почему близкие не понимают нас? Почему цели, к которым мы стремимся, часто не приносят ничего, кроме разочарования? Эти и многие другие вопросы возникли у гуру менеджмента Клейтона Кристенсена после нескольких встреч выпускников Гарвардской школы бизнеса. Он обнаружил, что за внешними атрибутами успеха большинство его коллег глубоко несчастны. Но почему же эти умные люди, разрабатывающие стратегии огромных корпораций, не справились со стратегией своей жизни? Вместо того чтобы давать готовые советы, Кристенсен и его соавторы предлагают нам использовать известные теории менеджмента, которые очень просто спроецировать на свою жизнь.
Как генерировать свежие идеи? Как начать мыслить нестандартно? Способность к инновациям и есть “секретный соус” успеха в бизнесе. Автор бестселлера “Дилемма инноватора” Клейтон Кристенсен вместе с лидерами таких компаний как: Google, Procter & Gamble, Dell, eBay, PayPal, Skype и многих других написали эту гениальную книгу. В ней собраны инструменты и кейсы мировых компаний по развитию 5 навыков прорывного лидерства. Вы узнаете, какие общие черты можно встретить у инноваторов из разных стран и как самому стать инноватором.
На примере компаний из разных отраслей авторы книги К. М. Кристенсен и М. И. Рейнор показывают, что постоянный прибыльный рост можно обеспечить за счет инновационных «подрывных» проектов и сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым. Чтобы достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руководитель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи «подрывного» продукта в бизнес-план, продумывать каждое свое решение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания реализует свою стратегию.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Почему одним командам удается прийти к успеху, а другим – нет? Наверное, успешные команды состоят из профессионалов, а неуспешные – из дилетантов и лентяев? Дэниел Койл, американский журналист и автор бестселлеров New York Times считает иначе. По его мнению, важная составляющая успеха – это «культурный код», или культура взаимодействия внутри коллектива, независимо от его размера. Тщательно проанализировав деятельность наиболее эффективных команд, например Google, Pixar или спецназ ВМС США, Койл обнаружил три важных принципа, лежащих в основе взаимодействия внутри команды.
Кем ты хочешь стать, когда вырастешь? Каждый из нас отвечал на этот вопрос в детстве. Удивительно, но ответ всегда предполагал одну-единственную возможность. Один-единственный вектор развития. Помните, как взрослые не понимали и даже сердились, если вы хотели освоить сразу несколько профессий? В нашем обществе не принято быть мультипотенциалом – человеком, совмещающим в своей деятельности множество интересов и творческих устремлений. Эксперименты воспринимаются как неразборчивость и непостоянство. Однако Эмили Вапник убеждена, что не обязательно концентрировать все свои силы и способности, чтобы реализоваться лишь в одной сфере.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Что общего между дирижером оркестра и руководителем компании? Хороший дирижер, как и хороший руководитель, знает, как добиться правильного взаимодействия членов команды и их блестящей игры. Но что именно делает настоящий маэстро, чтобы его оркестр создавал великолепную и незабываемую музыку? «Несведущий маэстро» – это рассказ о стилях лидерства шести великих дирижеров XX века, о шести подходах к решению вопроса, как совмещать контроль и творческую свободу. Идеи Итая Талгама помогут вам по-новому взглянуть на самые распространенные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, научиться слышать звучание бизнес-процессов и стать лучшим лидером для своей команды. На русском языке публикуется впервые.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.