Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [61]

Ошибка иерархии находит применение и за пределами сферы технологий. Например, вам будет нетрудно разбить овощные грядки. Вы знаете, какие травы и овощи любите, вам нужно лишь научиться их выращивать и использовать при готовке. С другой стороны, ваше понимание того, как нужно выращивать и использовать травы, никак не подготовит вас к открытию и управлению рестораном. Надо отметить, что восемь из десяти ресторанов закрываются в первые пять лет. Знание производственных тонкостей, утверждает Шарма, совсем не то же самое, что понимание потребностей клиентов.

Говоря кратко, ошибка иерархии и теория работ проливают свет на одну и ту же опасность: ошибочно принимать знание технических секретов, – которыми в совершенстве овладели Ford и Qualcomm, – за необходимую для выполнения работу, о которой они имели весьма смутное представление. Игнорирование конкретного практического применения как банальности, когда оно, по сути, стоит на первом месте, имеет крайне серьезное последствие. Хубер с командой, напротив, нацелили все внимание на необходимую для выполнения работу. Они придумывали, перекраивали и подкрепляли целый ряд процессов, гарантирующих покупателям душевное спокойствие. К 2009 году именно система OnStar стала ключевой причиной покупки определенных автомобилей GM.

Процессы обладают невероятной мощью. По самой своей сути они устроены таким образом, что выполнение заданий сотрудниками происходит единообразно. Они предназначены не для перемен. Когда процессы выстроены вокруг необходимой для выполнения работы клиента – и оптимизированы для обеспечения изменения к лучшему и нужных клиенту впечатлений, – они становятся основой конкурентного преимущества.

За последние шесть лет FranklinCovey удвоила валовой доход и в десять раз увеличила выручку, перенаправив фокус с продажи собственных продуктов – обучающих модулей – на оптимизацию бизнес-результатов клиентов. Изначально FranklinCovey действовала как типичная тренинговая компания. Она создавала контент, который потенциальные покупатели (в частности, продавцы) могли бы счесть полезным, и разрабатывала курсы, помогающие менеджерам по обучению обеспечивать тренинги своим сотрудникам. Но она обнаружила, что в периоды экономических кризисов бюджеты на обучение обычно урезаются одними из первых. Именно здесь работы играют решающую роль. Со временем FranklinCovey сместила фокус с поставки тренинговых инструментов по продажам на обеспечение трансформации продаж. «Мы взяли на себя ответственность за помощь клиентам в достижении их бизнес-целей», – говорит генеральный директор Боб Уитман. Определив важнейшие необходимые для выполнения работы своих клиентов, FranklinCovey в настоящий момент сосредоточилась на отладке способов интеграции нужных процессов внутри компании для того, чтобы выполнять эту работу для каждого своего клиента из раза в раз.

«Работы задают нам четкую траекторию инноваций, – утверждает Уитман. – Я вижу, что нам предстоит усовершенствовать в последующие десять лет. Теперь мы в большей степени ориентируемся на процесс, нежели на продукт». Например, Marriott хотела выделить десять сотрудников на внедрение программы FranklinCovey «4 дисциплины исполнения». Но не у каждого клиента найдутся ресурсы на это. Поэтому FranklinCovey продумывает, как сделать свои предложения дешевле, быстрее и проще в реализации. «Две трети нашего бюджета на исследования и разработки расходуются на инновации процессов, – говорит Уитман. Цель сводится к разработке предложения, устраняющего сложность из процесса клиента, что облегчает пользование продуктами FranklinCovey. – Нельзя допустить, чтобы подписавшиеся на тренинг клиенты, придя на занятие, обнаружили, что им придется взбираться на Эверест!»

В равной мере верно и обратное: когда процессы не синхронизированы с работой клиента, оптимизация процесса означает совершенствование не того, что нужно. Компания фастфуда не стала реализовывать рекомендованные Моэстой и его коллегами изменения с целью повышения объема продаж молочных коктейлей по весьма конкретной причине. Идея, возможно, была отличной, но вот корпоративная «иммунная система» моментально ее отвергала. Местные менеджеры сочли требуемые изменения в привычных процессах и распределении ресурсов чересчур сложными для претворения в жизнь, и идея умерла тихой смертью. Закоснелыми процессами многие умные компании непреднамеренно подрывают свои же толковые идеи.

Отлично, когда процессы идеально синхронизированы с необходимой для выполнения работой. Но, как продемонстрировала система OnStar, внедрение новых процессов в сложившуюся организацию сопряжено с неимоверными трудностями. Зачастую решения, которые вам предстоит претворить в жизнь, кажутся непрактичными с финансовой точки зрения или обременительными с позиции культуры. Как я буду говорить в следующей главе, даже идеально выстроенные впечатления и процессы уязвимы перед мощными силами внутри компании. Гравитационное притяжение существующего процесса чрезвычайно сильно. Но предупрежден – значит вооружен. В следующей главе мы обсудим, как добиться синхронизации процессов с необходимой для выполнения работой и обеспечивать результаты и для клиентов, и для акционеров.