Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [60]

«Нельзя рассчитывать на то, что в первый же раз ты справишься безукоризненно, – говорит Хубер. – На кон поставлено очень много, и ты учишься на собственных ошибках. Это источник вашего конкурентного преимущества. Постоянно совершенствуйте свои процессы, опираясь на то, что узнаёте. И все это следует синхронизировать с работой, на выполнение которой вас нанимают клиенты».

Вероятно, самым существенным в дифференциации продукта OnStar был процесс, который Хубер и его команда реализовывали для постоянной модернизации и улучшения установки системы. В автопромышленности на разработку и выведение на рынок нового автомобиля обычно уходит от трех до пяти лет. На рынке он остается около десяти лет. Столь долгий срок разработки и продажи обусловлен необходимостью как можно тщательнее проверить и протестировать новые автомобили, прежде чем они поступят в продажу, после чего налаживается эффективное и длительное производство. Технология, как правило, стремительно повторяется и совершенствуется с тем, чтобы каждое последующее поколение отличалось более высоким качеством и дешевизной производства. Хубер знал, что модернизация и улучшения OnStar посредством стандартных для GM циклов проверки работы автомобиля может стать последней соломинкой. Никто не хочет покупать в этом году прошлогоднюю модель.

Хотя, заняв пост руководителя подразделения OnStar в компании Genaral Motors, Хубер ничего не знал о беспроводных технологиях, он отдавал себе отчет в том, что любая разработка успешного беспроводного продукта должна осуществляться намного быстрее типичного жизненного цикла автомобиля. «Я сразу же заявил, что если мы не откажемся от существующих правил, то нам не стоит даже заниматься этим бизнесом, поскольку все закончится тем, что мы будем продавать стереокассеты, в то время как другие будут предлагать CD-диски», – говорит Хубер.

Процесс оказался невероятно сложным; к тому же он должен был бесперебойно функционировать не только в одной модели, предлагающей OnStar, но во всех моделях. Это означало тестирование и рассмотрение всех возможных комбинаций использования системы, обстоятельств ее использования, в сочетании с чем бы то ни было, что могло случиться с машиной. Что, если все окна будут опущены? Что, если пойдет ливень? Что, если у водителя будет играть CD-проигрыватель? Будет ли система функционировать, если сработает подушка безопасности? «Нам приходилось подтверждать работу OnStar в сочетании с самыми разными устройствами в автомобиле, – вспоминает Хубер. – И результат для каждой машины был разным». Первый этап проверки эффективности включал тестирование OnStar в сотнях сценариев. Но по мере того как команда OnStar постоянно улучшала продукт сам по себе, им предстояло проводить в буквальном смысле тысячи тестов на проверку работы автомобиля. Действующая в GM система проверки эффективности не смогла бы потянуть их за пределами своих стандартных циклов.

Вследствие этого команда OnStar разработала собственные внеочередные процессы – впервые в истории автомобильного гиганта. Работая с существующими командами проверки эффективности, OnStar внедрила процессы и тесты промежуточного цикла и использовала знания сотрудников для гарантии того, что усовершенствованный продукт будет соответствовать общим стандартам качества компании. Добиться хорошего функционирования данного процесса было делом очень и очень непростым.

Все это позволило OnStar постоянно модернизировать версии системы. Даже когда конкуренты приобретали технологию OnStar для своих автомобилей, их собственные процессы не могли конкурировать с умением команды GM проверять и тестировать новые версии в машинах компании. Так что в автомобилях конкурентов вполне могла быть установлена третья версия OnStar, в то время как в автомобилях GM стояла обновленная версия пятого поколения более высокого качества.

В первые годы OnStar удалось создать не продукт, который не могли скопировать конкуренты, а впечатления и процессы, идеально соответствующие необходимым для выполнения работам клиентов. А это, как оказалось, чрезвычайно трудно. В 2000 году Ford объявила о совместном предприятии с Qualcomm с целью создания Wingcast, конкурента OnStar, пообещав вывести его на рынок к 2003 году. Ford не стала фокусироваться на необходимой для выполнения работе, как это сделал OnStar, понадеявшись на то, что Wingcast станет очередным великим достижением в мобильной связи. Ничего подобного не случилось. Двумя годами позже компания Ford отправила проект в мусорную корзину. Он не мог равняться с процессами, уже разработанными GM для выполнения клиентских работ с помощью OnStar.

Главную ошибку Ford – фокусирование на характеристиках продукта, а не работе – многие компании повторяют из раза в раз. По большому счету, эта оплошность настолько широко распространена в мире высоких технологий, что Аншу Шарма из Storm Ventures завоевал вполне объяснимое признание за то, что привлек внимание к проблеме, окрещенной им «ошибка иерархии». Ошибка иерархии подчеркивает склонность инженеров переоценивать значимость их собственной технологии и недооценивать последующие применения данной технологии для решения проблем клиентов и достижения желаемого изменения к лучшему. «Ошибка иерархии – это заблуждение касательно того, как якобы просто надстраивать новые слои над твоими, – говорит Шарма. Именно по этой причине компании так часто терпят неудачу, когда пытаются подниматься по ступенькам иерархии. – Они не питают искренней эмпатии к истинным желаниям покупателей продукта, расположенного на один уровень в иерархии выше, чем их собственный. Они разобщены с контекстом, в котором будет фактически использоваться их продукт».