Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [58]

История Amazon преподносит нам еще один важный урок: определенная степень двусторонности, обеспечивающей процессам одновременно и высокую эффективность, и гибкость. Работы не отличаются гибкостью, они существовали многие и многие годы, даже столетия. Но наши решения этих работ со временем варьируются. Все важное должно привязываться к работе, но не к способу ее решения сегодня. Процессы должны претерпевать определенные изменения со временем, когда лучшее понимание работ клиентов требует откорректированной установки. В противном случае вы рискуете изменить концепцию работы, подогнав ее под процесс, а не наоборот.

Интересно отметить, что данный принцип модульной структуры внутренних процессов, в которой одни элементы сохраняют стабильность, а другие подвержены изменениям, крайне важен для хорошо известных программистам подпрограмм. Повторяющиеся функции, скажем базовая арифметика и тригонометрия, могут быть закодированы как подпрограммы, а затем копироваться и вставляться при необходимости в другом процессе. В программировании это очень важно. Правильное использование подпрограмм сокращает стоимость разработки и обслуживания программы при одновременном улучшении ее качества и надежности. Решения общих задач не изобретаются случайным образом некими программистами, сидящими за столом в подвале. Они универсальны, логичны и легко подставляются в нужные места.

Amazon внедрила в свои операционные процессы то, что, по сути, является подпрограммами, и их эффективность и возможности не вызывают сомнений. Это огромный шаг вперед по сравнению с традицией «использования передовых практик» в разных регионах. Использование подпрограмм порождает вопрос: «Следует ли нам повторять данный процесс (или подпрограмму) в других видах деятельности?» Он формирует динамичный образ компании как комплекса процессов, где каждый процесс представляет собой последовательность подпрограмм – часть из них специализированная, а часть унифицированная, – которые идеально синхронизируются с необходимой для выполнения работой клиента.

Синхронизация с работами – это понимание сути «оптимизации процесса». Таким образом, вы не позволяете сегодняшним решающим процессам превратиться в завтрашние факторы, тормозящие рост.

Наем OnStar для душевного спокойствия

У меня есть друг, который никогда особенно не заботился о своевременном прибытии в аэропорт. Не думаю, что он вообще когда-нибудь приезжал раньше, чем за несколько минут до завершения регистрации. Но он и не думал менять свои привычки – каким-то образом ему всегда удавалось успеть. Однажды, когда я подвозил его до аэропорта, мне пришлось поволноваться за нас обоих. В суете и спешке мы умудрились запереть машину с работающим двигателем. И к тому же заметили, что его бумажник выпал из кармана и лежал на пассажирском сиденье. Но попасть в самолет он не мог, ведь в бумажнике осталось удостоверение личности. В панике я принялся искать какой-нибудь камень, чтобы разбить окно и достать документы. И тут меня осенило: у нас же есть подписка на General Motors OnStar. Буквально за минуту мы одолжили телефон и позвонили в OnStar, нашу машину открыли дистанционно, мы извлекли бумажник, и я, наконец, попрощался с другом. И машина моя осталась целой и невредимой. Не думаю, что до этого случая я когда-либо раньше прибегал к услугам OnStar, но в тот самый момент я высоко оценил полезность этого сервиса.

Не могу представить себе всю сложность разработки системы, которая позволяла бы по звонку распознать мою конкретную машину, где бы та ни находилась, а затем открыть ее всего за пару секунд. Неслучайно OnStar, сервис на основании подписки, обеспечивающий систему взаимодействия с машиной, безопасность внутри автомобиля, звонки по мобильному телефону с помощью функции «свободные руки», навигацию и удаленную диагностику на территории США и Канады, сумел разрешить мою проблему в конкретный момент. Это потрясающий продукт.

По миллиону причин сервис не должен был преуспеть, но преуспел. В какой-то момент OnStar, по моим подсчетам, ежегодно приносил General Motors $2,5 миллиарда выручки и около $500 миллионов чистой прибыли при отрицательных чистых активах. На четырнадцатом году пребывания на посту генерального директора OnStar в GM Чет Хубер часто делился со мной проблемами, с которыми ему пришлось столкнуться, и препятствиями, что пришлось преодолевать. Мы с ним вместе учились в Гарвардской школе бизнеса еще в 1970-х годах, и я с интересом следил за его карьерой. В то время я полагал, что типичные корпоративные преграды весьма жесткой культуры компании не позволят создать по-настоящему прорывное подразделение, но к чести Хубера надо отметить, ему это удалось. По его собственному признанию, OnStar добился успеха, поскольку упорно ориентировался на необходимую для выполнения работу. Она служила точкой отсчета для всех действий.

Поначалу OnStar разрабатывался как своего рода китайское меню из множества классных примочек, которые GM вместе с первыми партнерами могла запустить, желая продемонстрировать слаженную совместную деятельность нескольких объединенных компаний. GM придумывала свойства и функции, которые бы пришлись по вкусу прессе на ежегодных автошоу, вроде «высокоинтенсивного разрядного света», который позволяет видеть на 11 километров вперед, или системы ночного видения, применяемой военными. Ими двигало желание создать шумиху и сделать красивые брошюры, вспоминает Хубер, но никого особо не волновало, будут ли эти примочки покупать клиенты. Изначально OnStar задумывался исключительно чтобы покрасоваться.