Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [57]
К примеру, вспоминает Кук, когда Intuit выводила новую версию QuickBooks для мелкого бизнеса, организация по сбыту предложила, чтобы первые пользователи в обязательном порядке регистрировались, прежде чем могли получить доступ и протестировать продукт. «Почему бы не вынудить их позвонить нам? Так мы сможем больше им продать, – заявляет Кук. – Купите нашу платежную программу!» На первый взгляд казалось, что тестирование могло бы послужить источником новых поступлений для Intuit. Компания внедрила внутренний процесс для приема звонков с целью регистрации в надежде продать звонящим больше услуг. «Но оказалось, мы затруднили клиентам регистрацию. Теперь им приходилось до нас дозваниваться. Иногда линия оказывалась занята. Они были вынуждены общаться с торговым агентом, хотя всего-то хотели зарегистрироваться. Наши сотрудники зациклились на получении прибыли вместо выгоды для покупателей». Да и сами показатели прибыли, по утверждению Кука, могут вводить в заблуждение. Да, возможно, Intuit удалось склонить пользователей к другим товарам и услугам. Новая прибыль. Но данный показатель не учитывает, какую прибыль компания могла бы получить, если бы уделила больше внимания выполнению работ пользователей, а не торговых агентов, стремящихся к увеличению прибыли.
Если Intuit хотела безошибочно определить, насколько хорошо она реагирует на необходимую для выполнения работу клиентов, ей следовало бы посмотреть на нее под совершенно новыми углами. Сколько времени мы сэкономим этим клиентам? Мы дарим им возможность не тратить время на то, чем им совсем не хочется заниматься? Мы помогаем им увеличить поток наличности? Способствуют ли наши процессы решению тех задач, для которых нас нанимают клиенты?
Однако оценка степени успешности в достижении этих целей сопряжена с определенными трудностями, признается Кук. «В нашем бизнесе это задачка не из простых. Показатели не выпадают из наших систем. Нет никакой возможности постоянно и автоматически вести учет человеко-часов, сэкономленных бухгалтерами. Нам приходится интерполировать данные исследований и серверные данные, поскольку без них мы понятия не имеем, насколько хорошо справляемся с работой, которую хотят выполнить клиенты».
Наличие правильных показателей помогает регламентировать процесс. Именно благодаря им сотрудники понимают, что делают все правильно и принимают верные решения. Как гласит старая поговорка: «Что измеряется, то осуществляется». С самого начала своего существования компания Amazon с точностью лазера сфокусировалась на трех решениях клиентских работ – широкий выбор, низкие цены и быстрая доставка – и разработала процессы для их реализации. Эти процессы включают ежеминутную оценку и мониторинг того, как компания осуществляет три главные цели. Конечной целью является выполнение работы клиентов – все пляшет именно от нее. «Мы всегда начинаем с покупателей и анализируем важные для них показатели», – поясняет старший вице-президент Amazon по международной розничной торговле Диего Пьячентини.
Вспомните, какой сигнал посылает эта простая фраза на каждой странице с описанием товара: «Если вы оформите заказ в ближайшие 2 часа 32 минуты, то получите его уже во вторник». Но в реализации данного обещания задействованы сотни процессов. Нажатие на кнопку «Оплатить» запускает последовательность процессов, охватывающих весь путь до центра исполнения заказов или продавца. После этого Amazon отслеживает и оценивает выполнение собственных обещаний. Действительно ли заказ прибыл на следующий день, как и было обещано?
Процесс представляет собой своего рода подсознательное компании; он едва различимо подталкивает компании по направлению к или от стратегии, завязанной на необходимой для выполнения работе, воздействуя на тысячи повседневных разобщенных событий, решений и взаимосвязей. «Мы больше сосредоточены на процессах, а не на организации, – говорит Пьячентини. – Именно поэтому мы можем действовать быстро. Во всех наших компаниях действует одна и та же технология, одна и та же платформа, одни и те же руководящие принципы». Как известно, очередные инновации в Amazon начинаются с ложного «пресс-релиза», представляемого команде. Та обдумывает инновацию и работает над ней. В пресс-релизе содержатся руководящие принципы данной инновации, все впечатления и процессы выводятся благодаря пониманию того, на какую работу клиенты нанимают тот или иной товар или услугу, как отмечается в пресс-релизе на начальном совещании по инновации. В совещании участвуют не только маркетологи, но еще инженеры, аналитики и многие другие – все, чья деятельность связана с необходимой для выполнения работой. «Все начинается с пресс-релиза. Кому бы ни принадлежали отдельные элементы продукта, ты – часть этого процесса».
Классическое определение говорит нам, что оптимизация процесса связана с эффективностью. Но теория работ, подтверждаемая примером Amazon, возражает: «Да, но…» «Но» заключается в том, что оптимизация должна также включать фактор синхронизации с работой, в ином случае вы пытаетесь совершенствоваться не в том, в чем надо.
