Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [55]
В успехе университета Южного Нью-Хэмпшира кроется еще одна поучительная история: он систематически избавлял студентов от сложностей и разочарований, в частности попыток разобраться со стипендиями и сбором дипломов, разрешая их посредством структурных процессов. Вот что делают процессы, завязанные на работе клиента: они перекладывают сложности и неприятные мелочи с клиента на поставщика товара или услуги, сберегая позитивные впечатления и ценное изменение к лучшему.
Без четких «должностных обязанностей» необходимых для выполнения работ университет Южного Нью-Хэмпшира никогда бы не запустил такой высокоинтенсивный процесс. И не смог бы похвастаться такой продуктивностью. При этом никакие стандартные оперативные данные не смогли бы прогнозировать успех. Старая система университета выдавала, к примеру, число разосланных пакетов с документами в сравнении с заявками новых абитуриентов. Но подобное соотношение не говорило университету, почему данный показатель хорош или плох. Напротив, правильная спецификация работы подводит к правильным процессам, которые генерируют нужные данные, позволяющие ответить на вопрос: «Как у нас обстоят дела?» Теория работ концентрирует ваше внимание на помощи клиентам в выполнении их работы, а не на узких внутренних показателях эффективности.
Организация вокруг работы
За редким исключением руководители высшего звена, приходящие ко мне в офис, проводят ту или иную реорганизацию в компании или жалуются на то, что ее давно уже пора провести. Меня всегда поражает, что подобные реорганизации совсем не редки, а даже весьма распространены, и во многих компаниях стали почти рутинным элементом бизнес-цикла: каждые три-четыре года многие крупные компании накрывает очередная волна перемен. Меняются должностные обязанности, иерархия отчетности, круг полномочий, составление отчета о прибылях и убытках, право принятия решений. И это лишь краткий перечень преобразований.
Но, как правило, такие болезненные реструктуризации не дают желаемых результатов. В исследовании от 2010 года Bain & Company сообщалось, что меньше трети крупных реорганизаций, попавших в исследование, повлекли за собой хоть какие-либо существенные улучшения, а многие вообще оказались губительны[35]. Зачем же руководители подвергают себя трудностям, препятствиям и бесконечным собраниям и совещаниям – не говоря уже об издержках неиспользованных возможностей, – характерным для реорганизаций? Наблюдается явное недовольство текущей деятельностью.
Теория работ предполагает, что все эти затеи имеют ошибочную направленность. Нет нужды высиживать на многочисленных советах директоров и совещаниях по стратегическому планированию или слиянию и поглощению, чтобы понять, что в фокусе большинства реструктуризаций – ячейки и строчки схемы организационной структуры, обозначающие установленные роли и иерархию отчетности. Разумеется, необходимо иметь организационную структуру, которая помогает справиться со сложностями управления бизнесом. Вам нужны эксперты в финансах, маркетинге и обслуживании клиентов и прочем, а еще вам нужны методы для организации подотчетности и ответственности за отчеты о прибылях и убытках. Однако в этих дискуссиях отсутствует крайне важный элемент.
С точки зрения работ мы видим, что важнее того, кто перед кем отчитывается, следующее: как различные части компании, взаимодействуя друг с другом, порождают предложение, которое идеально справляется с необходимыми для выполнения работами клиентов. Сосредотачиваясь на работе, менеджеры получают не только компас, направляющий их прямо к инновации, но и жизненно необходимый организационный принцип для внутренней структуры.
Различие не столь уж тонкое. У нас есть менеджеры, отвечающие за каждую главную функцию или комплекс видов деятельности. У нас есть руководители, отвечающие за продуктовую линейку. Но в большинстве случаев никто не отвечает за понимание работы потребителя и никто не следит за тем, чтобы компания ее выполняла. Только посредством предсказуемых повторяющихся процессов компания может полностью объединиться вокруг необходимой для выполнения работы своего клиента.
Интенсивная терапия служит превосходным тому примером. В 1952 году хирург-новатор Дуайт Харкен (кстати сказать, дедушка соавтора этой книги Тедди Холла) заметил, что, хотя многие пациенты выдерживали все более сложные хирургические операции, пугающее число умирало в период послеоперационного восстановления, поскольку пациентов переводили из операционной обратно в общую палату. Комплекс процессов, обеспечивающих ослабленным пациентам в интенсивной терапии необходимые вмешательства, попросту отсутствовал. Говоря кратко, за работу интенсивной терапии в рамках любой из традиционных медицинских функций никто не отвечал[36].
Харкен задал себе самый главный вопрос: «Как получается, что весь персонал выполняет положенные обязанности, все существующие протоколы функционируют как положено, но пациенты при этом умирают?» Где-то крылась ошибка. В попытках найти ответ Харкен постоянно вертел этот вопрос в голове. Последующее осмысление и озарение подвигли его на разработку концепции интенсивной терапии в том виде, в каком она известна сегодня; данная концепция повлекла появление уже повсеместно оборудованных палат интенсивной терапии, принимаемых нами как само собой разумеющееся. Это стало возможным только благодаря осознанию того, что существовавшие доселе больничные процессы не обеспечивали желаемые впечатления для пациентов – в данном случае успешное выздоровление после операции.
Почему так часто погоня за должностями и зарплатами не приносит счастья? Почему близкие не понимают нас? Почему цели, к которым мы стремимся, часто не приносят ничего, кроме разочарования? Эти и многие другие вопросы возникли у гуру менеджмента Клейтона Кристенсена после нескольких встреч выпускников Гарвардской школы бизнеса. Он обнаружил, что за внешними атрибутами успеха большинство его коллег глубоко несчастны. Но почему же эти умные люди, разрабатывающие стратегии огромных корпораций, не справились со стратегией своей жизни? Вместо того чтобы давать готовые советы, Кристенсен и его соавторы предлагают нам использовать известные теории менеджмента, которые очень просто спроецировать на свою жизнь.
Как генерировать свежие идеи? Как начать мыслить нестандартно? Способность к инновациям и есть “секретный соус” успеха в бизнесе. Автор бестселлера “Дилемма инноватора” Клейтон Кристенсен вместе с лидерами таких компаний как: Google, Procter & Gamble, Dell, eBay, PayPal, Skype и многих других написали эту гениальную книгу. В ней собраны инструменты и кейсы мировых компаний по развитию 5 навыков прорывного лидерства. Вы узнаете, какие общие черты можно встретить у инноваторов из разных стран и как самому стать инноватором.
На примере компаний из разных отраслей авторы книги К. М. Кристенсен и М. И. Рейнор показывают, что постоянный прибыльный рост можно обеспечить за счет инновационных «подрывных» проектов и сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым. Чтобы достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руководитель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи «подрывного» продукта в бизнес-план, продумывать каждое свое решение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания реализует свою стратегию.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Почему одним командам удается прийти к успеху, а другим – нет? Наверное, успешные команды состоят из профессионалов, а неуспешные – из дилетантов и лентяев? Дэниел Койл, американский журналист и автор бестселлеров New York Times считает иначе. По его мнению, важная составляющая успеха – это «культурный код», или культура взаимодействия внутри коллектива, независимо от его размера. Тщательно проанализировав деятельность наиболее эффективных команд, например Google, Pixar или спецназ ВМС США, Койл обнаружил три важных принципа, лежащих в основе взаимодействия внутри команды.
Кем ты хочешь стать, когда вырастешь? Каждый из нас отвечал на этот вопрос в детстве. Удивительно, но ответ всегда предполагал одну-единственную возможность. Один-единственный вектор развития. Помните, как взрослые не понимали и даже сердились, если вы хотели освоить сразу несколько профессий? В нашем обществе не принято быть мультипотенциалом – человеком, совмещающим в своей деятельности множество интересов и творческих устремлений. Эксперименты воспринимаются как неразборчивость и непостоянство. Однако Эмили Вапник убеждена, что не обязательно концентрировать все свои силы и способности, чтобы реализоваться лишь в одной сфере.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Что общего между дирижером оркестра и руководителем компании? Хороший дирижер, как и хороший руководитель, знает, как добиться правильного взаимодействия членов команды и их блестящей игры. Но что именно делает настоящий маэстро, чтобы его оркестр создавал великолепную и незабываемую музыку? «Несведущий маэстро» – это рассказ о стилях лидерства шести великих дирижеров XX века, о шести подходах к решению вопроса, как совмещать контроль и творческую свободу. Идеи Итая Талгама помогут вам по-новому взглянуть на самые распространенные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, научиться слышать звучание бизнес-процессов и стать лучшим лидером для своей команды. На русском языке публикуется впервые.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.