Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [54]
Постороннего человека такая открытость Toyota могла бы шокировать. В конце концов, американские конкуренты, вне всяких сомнений, пытались выведать секреты компании в попытках их скопировать или усовершенствовать. Так зачем же Toyota так охотно упрощала им задачу?
Toyota не особо беспокоилась из-за того, что выдает свой «секретный соус». Ее конкурентное преимущество надежно скрывалось в фирменных сложных и зачастую негласных процессах. После посещения завода Toyota Эрни Шафер, долгие годы работавший в General Motors, рассказал радиошоу «Американская жизнь», что он понял: никаких особых секретов в производственных цехах не увидишь. «Знаете, они никогда не запрещали нам ходить по заводу, вникать во все, даже задавать вопросы ключевым сотрудникам. Меня всегда удивлял этот момент, почему они так поступают. И думаю, они прекрасно понимали, что мы задаем неверные вопросы. Мы не видели общей картины».
И в этом нет ничего удивительного. Правда. Процессы нередко трудно увидеть – это комбинации формальных определенных и задокументированных шагов и ожиданий и неформальных привычных рутинных методов работы, формирующихся со временем. Но они имеют колоссальное значение. Как установил Эдгар Шейн из Массачусетского технологического института, процессы – это неотъемлемая часть негласной корпоративной культуры[33]. Они усиливают «то, что значит для нас больше всего».
Процессы неосязаемы; они принадлежат компании. Они рождаются из сотен и сотен мелких решений, помогающих разрешить проблему. Процессы крайне важны для стратегии, но скопировать их затруднительно. Pixar Animation Studios так же открыто делится своим творческим процессом с миром. Давний президент Pixar, Эд Катмелл, написал книгу о том, как киностудия, работающая в жанре компьютерной анимации, поощряет коллективное креативное самовыражение[34] – в компании действуют неизменные процессы, связанные с тем, как идея фильма появляется, критикуется, шлифуется и совершенствуется. Тем не менее конкурентам Pixar так и не удалось повторить ее успех.
Подобно Toyota, университет Южного Нью-Хэмпшира открыт для возможных конкурентов. Он регулярно устраивает экскурсии и посещения для других образовательных учреждений. По мнению президента Пола Леблана, со стороны хорошо финансируемых организаций с более популярным брендом всегда возможна конкуренция. Но на одних финансовых ресурсах далеко не уедешь. Университет Южного Нью-Хэмпшира потратил годы на создание и интеграцию нужных впечатлений и процессов для своих студентов, и предполагаемым конкурентам было бы чрезвычайно трудно их скопировать. Университет не изобретал свои тактические методы привлечения и обслуживания онлайн-клиентов. Он заимствовал их из передовых практик коммерческого образовательного сектора. При этом все свои силы он бросил на то, чтобы все процессы – сотни и сотни отдельных моментов «вот как мы это делаем» – были неразрывно связаны с работой, на выполнение которой их нанимают абитуриенты. «Мы думаем, наши преимущества обусловлены внутренней "принадлежностью" этих процессов, – говорит Леблан, – и некоторые из них привязаны к нашей культуре и преданности студентам».
В отличие от ресурсов, которые легко оценить, процессы нельзя отразить в балансовом отчете. Если в компании действуют стабильные процессы, менеджеры имеют возможность с большей гибкостью распределять задания среди сотрудников. Ведь процесс работает вне зависимости от того, кто его осуществляет. Возьмите, к примеру, консалтинговую фирму McKinsey & Company, которую нанимают по всему миру. Процессы McKinsey настолько всеобъемлющи, что «подключиться» к ним могут консультанты с самым разным опытом и квалификацией. С помощью процессов они обычно выполняют свою работу, будучи уверенными в том, что получат нужные результаты. Консультанты даже могут сокращать ресурсы каждые несколько лет, не боясь ухудшения качества, а все благодаря надежным процессам.
Поместив необходимую для выполнения работу в центр ваших процессов, вы меняете абсолютно все, на что нацелена оптимизация компании. Прежде чем сфокусироваться на работах, университет Южного Нью-Хэмпшира оценивал успешность реагирования на запросы возможных будущих студентов в неделях. «Сколько пакетов с документами рассылается?» После этого университет ждал, пока отзвонятся заинтересованные абитуриенты. Когда такой звонок поступал, университет просил их выслать дипломы, чтобы перейти на следующий этап рассмотрения. И так далее. Начало процессу должны были положить абитуриенты. Университет лишь реагировал. По традиционным меркам «стоимость» привлечения потенциального студента была относительно невысокой, и подобрать сотрудников, которые просто рассылали пакеты с документами, не составляло вообще никакого труда.
Но сегодня университет Южного Нью-Хэмпшира ведет счет реагирования на минуты. Задача – перезвонить меньше чем за десять минут. В процессе беседы специально обученный сотрудник просит у абитуриента разрешение на получение всех имеющихся дипломов, и стандартный сбор за это в размере десяти долларов оплачивается университетом. Теперь успех оценивается по тому, может ли университет повторно обратиться к абитуриенту с предложением о переносе зачетных единиц и прочей необходимой информацией в течение нескольких дней. И сегодня университет добился намного большего, поскольку выстраивает свою деятельность вокруг необходимой для выполнения работы абитуриентов. Общаться с живым человеком в течение нескольких минут или часов куда как приятнее, нежели, вернувшись домой после тяжелого рабочего дня, обнаружить в почтовом ящике большой белый конверт, затесавшийся среди всякой рекламы. Настоящая отдача для университета Южного Нью-Хэмпшира – успешные зачисления. Если потенциальные студенты считают, что университет выполняет необходимую работу, они перестанут рассматривать другие варианты и с радостью заплатят более высокую цену за решение, которое наилучшим образом выполняет их работу.
