Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [56]

Мой коллега по Гарвардской школе бизнеса Итан Бернштайн провел два года, работая с Элизабет Уоррен над созданием Бюро финансовой защиты потребителей (БФЗП) после финансового кризиса. Вооружившись теорией работ, он сознательно постарался не попасть в ловушку организационной структуры. БФЗП поставило перед собой задачу: свести в одном месте методы и специалистов с тем, чтобы разделение обязанностей, которое, по мнению некоторых, привело к тому, что ошибки финансового кризиса остались неисправленными, не повторилось в будущем.

БФЗП нацелило фокус на необходимую для выполнения работу клиентов – по сути, «разобраться, прежде чем ввязываться», – но Бернштайн и команда по созданию БФЗП пошли еще дальше, намеренно разработав организационную структуру бюро в поддержку этой работы. «Казалось, это вполне естественно, – рассказывает Бернштайн сегодня. – Вместо подразделений мы видели необходимые для выполнения работы».

При наличии четко обозначенной работы для клиентов, которые обожглись в финансовый кризис, стало очевидно, что некоторые типичные изолированные функциональные подразделения не имели смысла для бюро. Исследования, рынки и регулирования были сведены в один отдел. Надзор, принудительное обеспечение исполнения и справедливое кредитование – в другой. В рамках типичной регулятивной структуры все эти группы имели бы несколько различные – и порой конфликтующие – назначения. Принудительное обеспечение исполнения, к примеру, призвано наказывать плохих людей и исправлять ошибки прошлого. Надзор, напротив, может сконцентрироваться на упреждении будущих проблем за счет формирования близких отношений с подконтрольными. Традиционно такое разделение представляло не только очень различные подходы, но и очень различные процессы. Но оказавшись в одном и том же отделе, люди с разным образованием, карьерной стезей и мировоззрением объединялись вокруг одинаковой работы: предотвращения будущих финансовых проблем клиентов и разрешения прошлых. «Организационная структура и запущенные нами процессы сотрудничества помогли добиться соидентификации с профессиональной принадлежностью и необходимой для выполнения работой бюро», – говорит Бернштайн.

Например, комитет по стратегии БФЗП, состоящий из руководителей высшего звена со всего бюро, каждую неделю встречался на два часа. Это обсуждение, по словам Бернштайна, было целиком посвящено одной из необходимых для выполнения работ организации и средствам, с помощью которых ее можно было понять и осуществить. Встреча проводилась в форме уроков сократической юридической школы, что, вероятно, неудивительно, учитывая профессорскую должность Элизабет Уоррен в Гарварде. Диалог выстраивался вокруг необходимой для выполнения работы организации, но все участники могли свободно поделиться своими знаниями и мнениями касательно того, как лучше всего ее осуществить с учетом актуальных вопросов той недели. «Без такого фокуса, – поясняет Бернштайн, – легко скатиться до частных мнений и линий поведения. Поначалу дела в организации шли гладко, ведь мы собрали самых различных людей – защитников прав потребителей, ветеранов Уолл-стрит, сотрудников правительственных агентств. Но у каждого присутствующего в комнате имелись свои больные места. Если ты не фокусируешься на необходимой для выполнения работе, ты фокусируешься на больных местах. Все просто сидят и спорят друг с другом, но при этом дело не движется с места. Осуществление работы нас объединяло. Это была причина нашего существования. Было легко вокруг него сплачиваться. И в результате мы добивались какого-то действия, а не полного паралича». Теория работ обеспечила разноплановую команду языковыми средствами для объединения, благодаря чему различные функциональные отделы могут общаться и взаимодействовать с целью реализации главной задачи БФЗП.

Что измеряется, то осуществляется

Теория работ меняет не только то, ради чего вы оптимизируете свои процессы, но и критерии оценки успеха. Она перемещает критерий важнейшей деятельности с внутренних показателей финансовой деятельности к внешне релевантным показателям выгоды для потребителей. Университет Южного Нью-Хэмпшира, к примеру, фиксирует, сколько минут проходит до ответа на запрос, поскольку понимает, что это время крайне важно для онлайн-абитуриентов. Amazon отталкивается от момента доставки заказов, а не отправки. Intuit для каждого нового продукта разрабатывает уникальный комплекс показателей работы, выведенных на основании конкретной пользы для клиента, которую приносит решение компании.

Постоянно держать в фокусе самое важное непросто для любой организации, в особенности когда по мере роста компании в действие вступают определенные силы. «Теперь, когда мы намного выросли, нам трудно заставить различные отделы фокусироваться на выгоде для покупателей, – говорит основатель Intuit Скотт Кук. – Для них так заманчиво переводить взгляд на что-либо иное. В нашем бизнесе ты получаешь всевозможные данные касательно «конверсий», «нераспределенной прибыли» и прочего. Все это нас прельстило». Вне всякого сомнения, проще сосредоточить внимание на экономичности, а не на результативности. Большинство компаний отлично преуспели в этом. Определение верных показателей – дело