Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [59]

И работать над ним было здорово. Команда OnStar собрала в первоначальное предложение для клиентов все свойства и преимущества, которые могла реализовать. Все пело и летало: если вы искали хороший итальянский ресторан, чтобы передохнуть в долгой поездке, достаточно было нажать кнопку OnStar в машине и получить рекомендации по самым лучшим вариантам. Или он мог вывести вас окольными дорогами из пробки. Где-то в этом перечне достоинств затерялась и концепция полностью интегрированной в машину коммуникационной системы. Если, к примеру, вы попадаете в аварию, она незамедлительно уведомит спасательную службу. Если вы закроете машину, оставив ключи внутри, то сможете позвонить OnStar, и вам сразу же разблокируют дверь.

Команда OnStar воспринимала данную функцию как первосортный сервис, подходящий автомобилям класса люкс. Сродни фантастической стереосистеме или кожаным сиденьям. Правда, события разворачивались не по изначальному сценарию. Рик Вагонер, занимавший на тот момент пост генерального директора GM, решил, что подразделение OnStar не получит внутренний кредит за помощь в продаже машин. Не в том была цель. OnStar предстояло разработать собственную надежную бизнес-модель и продукт, за который клиенты будут готовы заплатить. Если сервис OnStar надеялся создать прибыльный бизнес, как планировал Вагонер, ему нужно было понимать, что конкретно он продавал и что покупали клиенты.

Поначалу команда OnStar никак не могла сообразить, как и почему клиенты нанимали сервис. Они валяли дурака: «Мы уже долго едем, и между нами разгорелся спор, который мы не можем уладить. Ты можешь назвать по имени семь гномов?» Или несли откровенную ерунду: «Что на тебе надето?» Это была игрушка. Игрушка, утратившая свою прелесть вскоре после того, как ее достали из коробки. Люди начали отказываться от данной функции, отмечая, что им, в общем-то, не так уж и нужен консьерж. Мило, но необязательно.

И еще один сюрприз. Помимо того, что от услуги отказывались некоторые владельцы автомобилей категории люкс, сформировалась весьма неожиданная клиентская база. Оказалось, что водители Chevy, исторически самый экономный сегмент рынка GM, с такой же частотой приобретали OnStar, как и водители Cadillac. Наложение этих двух сегментов OnStar друг на друга никак не укладывалось в сознании команды. Чтобы как следует разобраться во всем, Хубер потребовал, чтобы каждый из трехсот членов команды OnStar прослушал по часу звонков реальных покупателей в информационно-справочную службу.

Конечно, члены команды сперва ворчали из-за лишней работы, но услышанное ими за эти часы изменило все. Члены команды, обычно не работающие с информационной службой, были шокированы напряжением, в котором пребывали его сотрудники, и масштабом проблем, которые они пытались разрешить. Система OnStar включалась сразу после совершения аварии. «Наша команда OnStar становилась свидетельницей ужасающих аварий. В некоторых случаях автомобили еще даже не успевали остановиться, люди кричали. Или их машины рикошетом ударялись о другие в массовых столкновениях».

Понимание таких моментов – обстоятельств проблем – сыграло решающую роль в обнаружении истинной необходимой для выполнения работы клиентов. «Когда вы понимаете, что инструкции в меньшей степени предполагают "найди мне хороший китайский ресторан" и в большей "я в незнакомой местности, и уже стемнело. Можешь провести меня по безопасным улицам?", меняется подход не только к технологической разработке, но и к манере общения с клиентами в подобных ситуациях», – говорит Хубер.

OnStar нанимали для душевного спокойствия во время автомобильных поездок. Как только выкристаллизовалось понимание необходимой для выполнения работы, идеи потекли рекой. Представьте: сейчас два часа ночи, и вам предстоит долгий путь. Подумайте, что случится, если на приборной панели загорится лампочка «проверьте двигатель». Могу ли я продолжать движение? Выйдет ли двигатель из строя? Помогите мне разобраться, что предпринять прямо сейчас. «Данная функция намного более полезна, нежели диагностика, которая сообщает расход бензина», – рассказывает Хубер. Поэтому технология должна не только сообщать сервису OnStar, что происходит с двигателем; операторы информационно-справочного центра должны знать, что вы чувствуете, когда загорается эта лампочка, и что вы хотите услышать. Понимание необходимой для выполнения работы дает ответ на загадку с водителями Chevy, которые подписываются на OnStar по тем же ценам, что и водители Cadillac: душевное спокойствие – обязательная функция, а не дорогое удовольствие.

В силу необходимости команде OnStar пришлось создать множество процессов, призванных обеспечить впечатления, соответствующие данной конкретной работе. И для улучшения продукта потребовались быстрые циклы – редкий случай для малоповоротливой автопромышленности. Например, разработанные GM процессы для поддержки дилеров, находящихся на передовой линии продаж, были ужасны. Они начинались с того, насколько трудно было объяснить покупателям в автосалоне механизм работы OnStar. Как это все работает? Система привязана к спутнику или использует мобильный телефон? Кто-нибудь знает точное ежеминутное местоположение водителя? Может ли кто-нибудь прослушивать машину без ведома водителя? Сотни вопросов могли с легкостью загубить сделку, и у продавцов не имелось никаких особых стимулов. Одна продажа принесла бы 20 % от десяти долларов месячной платы за обслуживание, мелочь для дилеров, которые могут заработать куда больше на подогреваемых сиденьях и не париться с ответственностью вместо того, чтобы продавать сотни подписок на OnStar.