Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [64]
И для сравнения вспомните недавние истории успеха вроде OpenTable, Salesforce.com, Airbnb или стабильный успех Craigslist или IKEA. Каждая из перечисленных компаний совершенно определенно организована на базе четкой необходимой для выполнения работы, и все они добились прочного успеха с минимальной конкуренцией. Это совершенно иной уровень игры.
Феномен этот далеко не нов. Как много лет назад Тед Левитт отмечал на страницах Harvard Business Review, железнодорожные перевозки сократились в объеме не потому, что снизились потребности в пассажирских и грузовых перевозках. Более того, необходимость в них только возросла, однако в дело вмешались автомобили, грузовики, самолеты и даже телефоны – и прекрасно справляются с нужной работой. Железные дороги оказались в опасности, писал Левитт в 1960 году, «поскольку считали, что занимаются железнодорожным, а не транспортным бизнесом»[40]. Другими словами, они попали в ловушку, позволив продукту определять для себя рынок вместо того, чтобы предоставить клиентам возможность нанимать их на работу. Они строились, анализировали и оценивали себя так, словно продавали сверла для дрелей, а не отверстия диаметром в четверть дюйма.
Многие же успешные стартапы действительно начинают продавать четвертьдюймовые отверстия. Суть изначальной идеи Netflix сводилась к открытию способа, приводящего к успеху многие стартапы, – предприниматель очутился в ситуации без конкретного решения и заявил: «Я это исправлю!» В каком-то смысле он начинал и как генеральный директор, и как целевой покупатель – не существовало разделения между новатором и работой его клиентов. Немало информации, нужной для решений о выполнении работы, содержится в контексте проблем. Мы называем ее «пассивные данные», поскольку они лишены голоса, четкой структуры и плана решения. Пассивные данные сами по себе ничего не рассказывают о происходящем в мире, поскольку необходимая для выполнения работа особо ничего не меняет. Пассивные данные – лишь нефильтрованный контекст. Он всегда присутствует, но не сильно бросается в глаза.
При обнаружении невыполняемой или плохо выполняемой работы менеджеры сталкиваются с непотреблением и обходными вариантами. Они погружаются в пассивные данные контекста. У них нет знакомых рыночных ориентиров, таких как объемы продаж, стандарты качества и критерии сравнительного анализа конкурентоспособности. Вместо этого признаки перспектив инноваций принимают форму разочарований, нежелательных компромиссов и впечатлений отдельных клиентов. Придание смысла беспорядочному скоплению впечатлений из реальной жизни подразумевает не распределение данных по таблицам, а компоновку историй, помогающих раскрыть необходимую для выполнения работу. Новаторам приходится погружаться в запутанный контекст реальной жизни, чтобы выяснить, что могут предложить покупателям потенциально успешные новые продукты. На начальном этапе менеджеры складывают головоломки, а не решают числовые задачи. Пассивные данные не бросаются в глаза. Их нужно целенаправленно выискивать, складывать фрагменты мозаики, неустанно спрашивать «почему?». Но это исключительно важный этап, поскольку он позволяет определить перспективы инноваций.
Вот с чего начинаются проблемы: менеджеры по своей природе реагируют на информацию, а негативная информация вынуждает их реагировать очень быстро.
Мы можем, однако, спрогнозировать, что, как только необходимая для выполнения работа становится коммерческим продуктом, представление о работе, составляемое из контекста, постепенно затуманивается, так как пассивные данные об инновации замещаются активными данными об операциях. С запуском продукта открываются шлюзы и создаются данные. Данные, которых не существовало до момента продаж и появления покупателей. Менеджеры испытывают вполне понятное чувство уверенности, переключая внимание с размытых очертаний истории проблем на выверенную четкость таблицы. И это переключение происходит естественно и незаметно:
1. Продажи продукта генерируют данные о продуктах: сколько, с какой прибылью, какие конкретно и так далее.
2. Покупки клиентов генерируют данные непосредственно о клиентах: коммерческие или личные цели, крупный или мелкий клиент, состоятельный или не очень, прямые или канальные продажи, местные или приезжие и так далее.
3. Инвестиции в людей, средства и технологии генерируют данные об их продуктивности, прибыльности и стоимости.
4. Появление конкурентов побуждает инвесторов и руководителей разрабатывать контрольные показатели, поставляющие данные.
Эти данные, как оказывается, намного громче. Они во весь голос призывают вас сконцентрироваться на них, уделить им первостепенное внимание и улучшить. Они легко поддаются анализу и оценке и служат лакмусовой бумажкой качественного исполнения менеджером своих обязанностей. Пусть это изменение едва различимо, но в перспективе оно выводит на качественно новый уровень; к тому же переход от бессистемного хаоса пассивных данных к успокаивающе конкретным активным данным дарит приятные чувства.
