Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [65]

Но то, что кажется изменением к лучшему, на деле может оказаться ядом, если менеджеры по ошибке примут модель реальности, предлагаемую активными данными, за реальный мир[41]. Данные всегда формируют абстрактное представление о реальности, основанное на предпосылках о том, как классифицируются неорганизованные явления реального мира. Слишком часто руководители предпочитают игнорировать сей факт: данные появляются в результате человеческой деятельности.

По мере того как данные об операциях подают громкие и внятные сигналы, руководителям проще переключиться на цифры, а не на работу, в особенности при условии увеличения числа фильтрующих слоев компании[42]. Прекрасной иллюстрацией тому служат методы обучения в бесплатных государственных американских школах, направленные на сдачу учениками обязательных тестов, так как правительство зависит от того, насколько школы отвечают определенным стандартам. Вспомните, как врачи зачастую лечат симптомы вместо того, чтобы добраться до причины заболевания. Высокое кровяное давление, к примеру, это симптом нескольких различных болезней. Но большинство лекарств для гипертоников предназначено для сбивания давления, а не излечения причины, которая его провоцирует.

Компании тоже этим занимаются. Они управляют цифрами. Подумайте о корреляции между чистой прибылью на акцию и стоимостью ваших акций на рынке. Выкуп компанией части собственных акций благотворно сказывается на размере чистой прибыли на акции, и курс акций нередко повышается. Но это совершенно не делает компанию более новаторской или эффективной. Цифры пошли вверх. И все на этом.

2. Заблуждение поверхностного роста

Когда компания крупно инвестирует в развитие отношений с клиентами, ею движет вполне естественное желание изыскать способы продавать больше продуктов уже существующим покупателям. Предельные затраты на продажу большего количества продуктов существующим клиентам незначительны, а прибыль ах какая заманчивая. Такой рост мы называем «поверхностный». Видя кругом продукты конкурентов, компании решают скопировать или приобрести их. Но при этом неизбежно все заканчивается тем, что они пытаются создать много продуктов для многих потребителей и отвлекаются от работы, которая прежде всего и принесла им успех[43]. Хуже того, попытки выполнять много работ для многих потребителей только путают последних, в итоге те нанимают неверные продукты для выполнения неверных работ, после чего в расстройстве их увольняют. В результате компании оказываются уязвимыми перед теми, кто фокусируется на одной-единственной работе и блестяще с ней справляется.

Аналогичные побудительные мотивы и логика применяются к инвестициям в производственные возможности, интеллектуальную собственность и талант. Как только эти расходы падают, появляется вынужденная необходимость «выжимать из активов по максимуму», а в случае акционеров с позицией «что вы сделали для меня в последнее время» эта необходимость давит тяжким бременем.

Показательным примером служит The New York Times. Для газеты значение имеют две категории клиентов – читатели и рекламодатели. С первыми связано огромное число работ, и The New York Times старается выполнять все больше и больше работ для одной и той же группы клиентов. Например:

• помочь людям расслабиться в конце дня;

• сообщить читателям актуальные новости;

• помочь людям быть в курсе событий;

• помочь читателям продуктивно провести время.

Но на каждую дополнительную работу, которую решает The New York Times, находится конкурент, который фокусируется только на этой работе – и к тому же прекрасно с ней справляется. The Economist дает возможность оставаться в курсе событий, усаживаясь с газетой раз в неделю, вместо того чтобы тратить время на чтение новостей каждый день. Нет ничего проще, чем вечерком расслабиться перед телевизором, имея огромный выбор вариантов для просмотра. Газета Metro, которую можно бесплатно взять в метро, помогает пассажирам с пользой провести время в поездке. И так далее. Внезапно у The New York Times появилась масса конкурентов – помимо других традиционных средств массовой информации, – которые выполняют работы ее клиентов лучше, чем сама газета. Нет ничего удивительного в том, что в последние годы многие газеты на грани выживания. Они не фокусируются на работе. А вот Deseret News Publishing Company, о которой я подробно расскажу в следующей главе, удалось вырваться из кризиса, переориентировав свою традиционную газету на легко распознаваемую работу, необходимую для выполнения.

3. Заблуждение о подтверждающих данных

Заблуждение о подтверждающих данных – третье заблуждение, вынуждающее компании упускать из виду необходимую для выполнения работу. Данные обладают раздражающим качеством подтверждать сами себя, подкрепляя любую точку зрения, какую мы хотим подкрепить. Нейт Сильвер, известный статистик и основатель политического блога FiveThirtyEight в The New York Times (впоследствии тот был приобретен ESPN в 2013 году), отмечал: «Самые опасные ошибочные прогнозы обычно имеют много общего. Мы зацикливаемся на этих сигналах, которые рисуют нам картину мира в том виде, в каком мы хотим его видеть, но не в том, каков он есть на самом деле»