Закон малинового варенья и еще 103 секрета консалтинга - [80]

Кстати, о том выводе Дьюи я узнал лишь годы спустя, да и то случайно. А сразу не узнал этого потому, что Дьюи никогда больше не приглашал меня в свою компанию и никогда не говорил мне почему. Его поведение полностью соответствовало Третьему закону доверия:

! Люди не говорят вам, когда перестают доверять вам.

В конце концов, если клиенты не доверяют вам, почему они должны беспокоиться об общении с вами?

Это нежелание общаться делает сложным для консультанта изменение поведения, которое кажется клиенту недостойным доверия. Если проблема консультанта не в выслушивании, как у меня, тогда эта проблема вдвойне сложна. Со времен инцидента с Дьюи я предпринимал ряд шагов, чтобы быть уверенным, что я слышу клиента. Во-первых, я работал над своими навыками слушания, как вербальными, так и невербальными. Во-вторых, когда это возможно, я работаю на пару с партнером, чтобы по крайней мере один из нас внимательно выслушивал проблемы. И в-третьих, я всегда заранее прописываю в контракте финальное интервью с клиентом, в котором ожидаю получить от клиента обратную связь о результатах моей деятельности.

УЛОВКИ И ЧЕТВЕРТЫЙ ЗАКОН ДОВЕРИЯ

Но как быть, если, услышав предостережение Дьюи, я все равно захотел бы побеседовать с Френом? Возможно, я нашел бы косвенное решение проблемы, подстроив ситуацию таким образом, чтобы я столкнулся с Френом случайно. Это обеспечило бы мне алиби, если бы Дьюи узнал о нашей беседе (в случае если бы он удосужился спросить меня об алиби). Более вероятно, что он ничего не сказал бы и просто сделал бы вывод (и, как оказалось, был бы прав), что я нечестный человек и не достоин доверия. Я потерял бы его, и, поскольку он не дал бы никаких объяснений, я продолжал бы удивляться почему.

Как и большинство людей, я всегда знал, что доверие имеет решающее значение для человеческого взаимодействия, и в течение многих лет я искал тайные уловки, как вызывать доверие. Перед каждым новым консалтинговым проектом я придумывал сложный план манипулирования отношением клиента ко мне, но, судя по всему, ни один из них не работал. В итоге я оказался не в состоянии придумать что-либо новое, и я спросил Дани, есть ли у нее какая-нибудь любимая уловка для установления доверия.

— Конечно, — ответила она. — Попытайся быть готовым меняться.

В ту же секунду мой поиск был окончен, потому что Дани дала мне одну секретную уловку, как вызывать доверие, которая является Четвертым законом доверия:

! Уловка завоевания доверия заключается в избегании каких-либо уловок.

Используя «уловку» Дани, я мог противостоять запрету Дьюи прямым образом, так как мог бы управлять запретом, как только он появился. Я должен был сказать Дьюи: «Вы наняли меня, чтобы я как можно лучше изучил вашу компанию, так что меня беспокоят любые ограничения, которые могут снизить мою эффективность. Уверен, у вас есть веская причина запрещать мне беседовать с Френом, и мне бы очень помогло, если бы вы объяснили мне ее».

Как бы я повел себя дальше, зависело от ответа Дьюи. В двух последних проектах мне запрещали встречаться с людьми по абсолютно противоположным причинам, тем не менее прямой подход сработал в обоих случаях. Давайте рассмотрим их по очереди.

В первом случае Рональд, руководитель компании, ответил:

— Майк слишком занят сверхважной работой, чтобы тратить на вас время. Если сейчас он хотя бы на час оторвется от работы, это сорвет наш проект.

— Что ж, — сказал я Рональду, — если работа Майка действительно так важна, я понимаю, почему вы так переживаете, что я займу его время. Вместо того чтобы беседовать с Майком, я думаю, нам необходимо понять причины, по которым вы находитесь в такой ситуации. В конце концов, даже если я не буду проводить интервью с Майком, он может заболеть гриппом и должен будет уйти домой на час раньше. Значит ли это, что весь ваш проект будет сорван?

Во втором случае другой руководитель, Ширли, сказала мне:

— Поль — совершенно негативная личность. Если его послушать, у вас создастся впечатление, что все, что я делаю, совершенно неправильно.

На это я ответил:

— Я встречался с такими людьми, Ширли, и вы правы: они могут отравлять всю компанию. Хотя я не понимаю, почему вы держите Поля в компании, позволяя ему подрывать организацию, если он настолько негативен. Возможно, нам следует заняться вопросом, почему вы не уволили его.

Хотя ситуации кажутся полностью противоположными, оба мои ответа раскрывают общий подход: я сместил фокус с третьей стороны и обратил внимание на объяснения руководителей. Зачем? В первую очередь запрещать что-нибудь — очень выразительное действие, свидетельствующее о том, что у руководителя есть сильные чувства, каким-то образом связанные с работником. И второе, если я не понимаю аргументации клиента, любое мое действие, вероятно, окажется непредсказуемым. Если я буду реагировать непредсказуемо на причину таких сильных чувств клиента, я определенно разрушу его доверие ко мне.

Заставить скрытые чувства выйти наружу — самое честное из того, что я могу предпринять для повышения доверия. В обоих случаях это позволило мне быстро перейти к наиболее важным проблемам компании.