Закон малинового варенья и еще 103 секрета консалтинга - [49]

Бегемот

Конечно, говоря о «новых способах видения», я не обязательно имею в виду зрение. Есть древняя история про короля, который желал узнать формулу превращения свинца в золото. Он угрожал смертью своему алхимику, если тот не изобретет такую формулу. Тогда алхимик рассказал ему о шагах магического превращения. Король запомнил эти шаги, а потом спросил алхимика, верна ли эта формула.

— Конечно, — ответил тот, — за исключением… Алхимик заколебался, и король спросил:

— За исключением чего?

— О, на самом деле это не важно. Этого не может произойти.

— Что не может произойти?

— Хотя это совершенно маловероятно, но есть одна вещь, которая может разрушить действие формулы. Во время выполнения этих шагов вы не должны думать о бегемоте.

Изменение информированности

Таким хитрым трюком алхимик спас свою жизнь, переложив ответственность за неудачу на короля. Я делаю то же самое, когда говорю своим клиентам:

«Не думайте о том, что ваши ноги давят на пол!»

Когда вы читаете это предложение, что происходит? В один момент вы видели слова на странице, отгородившись от многих других аспектов вашей внутренней или внешней среды. Затем вы сконцентрировались совсем на другом — и теперь вы не можете не быть в курсе того, что ваши ступни давят на пол. Чем больше вы пытаетесь исполнить указание, тем больше вы его нарушаете. Я использую этот подход, когда пытаюсь заставить клиентов более эффективно использовать невербальное поведение. Большинство из нас так или иначе не замечает невербального поведения. Когда я говорю об этом, многие люди просто не понимают, что я имею в виду, так же как и слепой человек был бы озадачен, если бы ему сказали, что слон серый. После того как мои клиенты несколько раз поймут на своем собственном опыте, что такое их реакция на невербальное поведение, расплывчатое понятие «невербальное поведение» перестанет быть для них таким абстрактным.

Наблюдая за внутренним поведением

В нашей культуре в настоящее время доминирует говорение, именно поэтому мы склонны не замечать внешние особенности поведения людей. Естественно, внутреннее поведение еще менее заметно. Большую часть времени мы «не видим» нашего собственного внутреннего поведения и почти всегда абсолютно не видим поведения других. Однако если потренироваться, мы можем начать понимать, что происходит внутри у другого человека и как сильно это может отличаться от того, что человек нам демонстрирует.

Почти все мои консультации проходят в виде разного рода встреч и совещаний.

Если я могу повысить эффективность совещаний внутри компании-клиента, моя задача упрощается, а клиент продолжает получать положительные результаты еще долгое время после моего ухода. Скрытые мотивы — одна из техник, которые я использую для обучения людей «видеть», что происходит внутри у других людей.

Я использую следующие приемы.

До начала встречи я раздаю каждому участнику лист бумаги, на котором написано тайное индивидуальное задание к предстоящей встрече. Например:

• Старайтесь следить за тем, чтобы каждое решение, принятое в ходе встречи, было записано и представлено так, чтобы все могли его видеть.

• Убедитесь, что каждый из присутствующих на встрече получил возможность высказаться по каждому вопросу.

• Не позволяйте какому-то одному участнику или заинтересованной группе людей доминировать на собрании.

• Притворяйтесь, что вы не подготовились к встрече и стараетесь скрыть этот факт от всех присутствующих в течение всей встречи.

• По возможности позаботьтесь, чтобы к концу собрания было принято решение X, при этом вы не должны допустить, чтобы ваша причастность к этому решению была выявлена.

Типичные скрытые задания описывают то, что обычно люди делают на собраниях. Некоторые задания оказывают положительный эффект, некоторые — отрицательный, а некоторые — нейтральный.

Играя роль, актер учится «видеть» поведение, которое ранее было для него скрытым, или видеть альтернативные интерпретации поведения, которое казалось очевидным. Это новое видение неизбежно влияет на то, как люди будут понимать такие совещания. Я часто использую вот эти два секретных задания:

• Сделайте вид, что после этого совещания вам предстоит пойти еще на одно. Вам очень хочется присутствовать на нем, поэтому делайте все, что можете, для того чтобы первая встреча закончилась как можно быстрее.

• Сделайте вид, что после этого совещания вам предстоит пойти еще на одно. Вы очень хотите пропустить его, а это произойдет, если первая встреча затянется. Делайте все, что можете, для того чтобы текущее совещание продолжалось как можно дольше.

Используя оба задания на одной встрече, я даю всем присутствующим возможность увидеть, как зарождается и разрешается конфликт. В конце встречи я вывешиваю список секретных заданий и прошу участников угадать, кому какое задание досталось. И каждый раз человека, которому выпадает задание ускорить совещание, ошибочно определяют как участника, затягивающего совещание!

Такой странный результат обусловлен тем, что каждая попытка поторопить встречу — такая как перебивание говорящих, упрощение процедур или ускорение голосования — развязывает конфликт, который затягивает встречу. Человек, которому выпало затягивать встречу, понимает, что ему не надо ничего делать: эта работа может быть оставлена человеку-«ускорителю». Из такого опыта участники извлекают определенный урок: в частности, они понимают, что лучший способ ускорить проведение собрания — соблюдать тишину.