Закон малинового варенья и еще 103 секрета консалтинга - [47]

1. Возможно ли, что никто во всей, довольно большой организации не знает о наличии общих инструментов, таких как программа форматирования дампов?

2. Не удивительно ли, что так много программ приложений получают дампы в первую очередь?

3. Действительно ли обучающие программы не имеет ничего общего с реальной работой и программистов не учат читать дампы?

Задумавшись над подобными вопросами, клиент поручил мне провести аудит всего отдела для решения проблемы организации. Но даже этого было недостаточно. У профессионального встрясчика всегда есть еще один вопрос:

4. Может ли организация самостоятельно генерировать другие вопросы? Другими словами, может ли она встряхиваться сама?

С такими вопросами я помог организации встать на путь предотвращения проблем, то есть поднял ее на уровень выше, чем просто решение проблем.

Зависание в коммуникации

Вот другой пример. Менеджер проекта рассказала мне, что ее беспокоят руководители направлений. Они, казалось, не понимали, что у проекта серьезные проблемы. Однако было заметно, что они чего-то побаиваются, когда разговор зашел о плане-графике проекта. Я попросил менеджера проекта оставить меня наедине с пятью руководителями направлений на полчаса и затем предложил каждому из них на бумаге анонимно написать, как они оценивают этот график.

Оценка представляла собой ответ на вопрос «Какова вероятность завершить проект в соответствии с графиком?». Анонимность победила страх. Я собрал листы бумаги и обнаружил, что из пяти оценок самая высокая оказалась на уровне в двадцать процентов! Все пять руководителей знали, что у проекта серьезные проблемы, но все они боялись сказать что-нибудь в присутствии менеджера проекта.

Используя подобную технику, я обозначил вероятности завершения проекта в разные сроки. Когда менеджер проекта вернулась, она в такой же форме дала оценку плану-графику.

Когда руководители направлений увидели, что их менеджер настроен так же пессимистично, началось общение и лидеры групп признались, что они боялись озвучить свои мысли, поскольку не знали, что все остальные чувствуют то же самое. В конце концов завершение проекта было запланировано на более реалистичную дату, и были предприняты шаги, чтобы обеспечить соблюдение новых сроков. Кроме того, были приняты и другие меры, чтобы в будущем коммуникации по этому вопросу оставались открытыми.

Я смог встряхнуть это зависание в системе коммуникаций потому что:

1. Я был нейтральным человеком, который не преследовал интересы ни одного из присутствующих.

2. Я знал технику, посредством которой люди могли с большой вероятностью, пусть и анонимно, показать, что они на самом деле думают относительно графика.

3. Я обладал общими навыками фасилитации правильной коммуникации.

4. Я понимал, как работает система коммуникаций и как они могут быть построены, чтобы избежать зависания в будущем.

Возможности встряски

Меня редко нанимали именно в качестве встрясчика. Иногда меня привлекали в качестве спикера, иногда для того, чтобы осуществить аудит, а временами — в качестве консультанта по техническим вопросам. Но всегда находилось то, что можно было встряхнуть.

Во-первых, люди не всегда понимают, в чем заключается их реальная проблема, поэтому приглашенный консультант часто загоняет систему в еще больший тупик, работая над неправильной проблемой. Если говорить о компаниях по разработке и продаже программного обеспечения, они часто нанимали меня, чтобы повысить качество работы посредством обучения персонала, как исправлять ошибки, вместо того чтобы предотвращать их возникновение.

Во-вторых, когда вы смотрите во все глаза и слушаете во все уши, вы не можете гарантировать, что вы увидите только те вещи, которые имеют отношение к официально заявленной проблеме.

Вы также не можете гарантировать, что вы будете влиять только на те вещи, которые действительно важны. Я пытаюсь заставить клиентов понять, что, вероятно, присутствие консультанта встряхнет систему. Если они считают, что эта перспектива слишком пугающая, то мои консультации вряд ли будут эффективными. В таких случаях я обычно отказываюсь от работы.

Публичное выступление является формой встряски. Вдохновляющая речь может творить чудеса с зависшими организациями, но их не удастся раскачать, если договоренность будет слишком формальной. Большинство выступлений подгоняются под условия, которые будут безопасными для организации. Обычно так и бывает. Обеспечить, чтобы все шло гладко, — функция руководства; привычный ход дел начинает застревать в рутине только в том случае, когда управление слишком эффективно. Поэтому я стараюсь сделать так, чтобы встряска происходила за пределами самого выступления.

Я предпочитаю быть представленным не как оратор и консультант, а просто как «кто-то извне, с кем каждый может обсуждать актуальные вопросы». Когда руководству слишком сложно принять такое условие, я иногда соглашаюсь приехать как «оратор», если только существует возможность проведения впоследствии неформальных консультаций с участниками аудитории. Иногда, если я могу повлиять на то, чтобы меня не воспринимали как инструмент управления (в этом случае моя эффективность как встрясчика будет никакой), я приезжаю в качестве «консультанта».