Закон малинового варенья и еще 103 секрета консалтинга - [32]

Постепенно, по мере решения самой сложной проблемы, процент проблем, вызванных вашей самой большой проблемой, будет уменьшаться, а оставшиеся проблемы постепенно станут примерно равными в процентном соотношении. Именно поэтому Закон уровней утверждает:

! У эффективных «решателей проблем» может быть много проблем, но у них редко бывает одна-единственная доминирующая проблема.

Закон уровней позволяет консультанту узнать чуть больше о клиенте, показывая распределение существующих проблем. Если вы как консультант обнаружите относительно равномерное их распределение, можно допустить, что ваши клиенты не выделяют какую-либо одну большую проблему, но, скорее всего, они хорошо о них осведомлены и не дают ни одной из проблем выйти из-под контроля.

А если одну главную проблему выделить нельзя, значит, в компании уже есть какой-то эффективный механизм решения проблем. И даже если вы не сможете решить какую-либо волнующую проблему, вы можете определить излюбленные клиентом механизмы решения проблем, для того чтобы использовать их в предлагаемых вами методах. Это должно создать у клиента положительное впечатление.

Отсутствие решения

Когда у клиента имеется одна доминирующая проблема, это, скорее всего, означает, что у клиента нет методов решения и/или стратегии ранжирования проблем по степени их серьезности. А это более важные вещи. Чтобы понять причину, используйте Правило Боулдинга о фундаментальных принципах прошлого. Если большая часть всех неприятностей вызвана одной общей причиной и это происходит в течение определенного промежутка времени, клиент, очевидно, не очень эффективен в решении проблем и не концентрируется на проблемах по принципу «сначала самые худшие».

Хотя вознаграждение за решение самой острой проблемы должно быть внушительным, такую ситуацию консультант вряд ли посчитает очень питательной средой для того, чтобы его идеи пустили корни. Вместо поиска существующих механизмов решения проблем может возникнуть желание сделать что-нибудь простое для устранения видимой части серьезной проблемы, причем сделать это так, чтобы уровень доверия к консультанту повысился. Затем вы можете пустить в дело свою репутацию, чтобы закрепить отношения с клиентом и получить некоторые ресурсы, чтобы перейти к следующему этапу работы.

Подобная стратегия делает клиента более зависимым от консультанта, что снижает его способность самостоятельно решать свои проблемы. И в этом ее существенный недостаток. Лучшим подходом может стать такой: вы, как консультант, игнорируете очевидную проблему на начальном этапе и работаете над созданием для клиентов их собственных механизмов решения проблем. Выберите какую-нибудь простую задачу, в успешном решении которой вы относительно уверены. Хотя решение такой второстепенной проблемы само по себе сулит лишь небольшое вознаграждение, клиент научится решать свои проблемы самостоятельно. Дополнительным преимуществом в этой ситуации является то, что клиенты получают необходимую им уверенность.

Отсутствие истории

Важно увидеть не только распределение проблем, но и понять историю возникновения такого распределения. Если основная проблема — это то, с чем клиент еще не сталкивался, что-то новое, возможно вызванное какими-либо неожиданными внешними событиями, то, вероятно, лучшим решением будет взяться непосредственно за нее, мобилизовав уже имеющиеся у клиента механизмы решения проблем до того, как эта новая проблема вырвется из-под контроля.

Вот пример. Главный дизайнер одного моего клиента однажды упал с лошади — и умер. С самого начала моей работы консультантом я знал, что это была здоровая организация, в которой главный дизайнер регулярно брал отпуск, причем остальные сотрудники вполне справлялись со всем объемом работ во время его отсутствия. Вместо немедленного поиска нового главного дизайнера или повышения в должности менее опытного специалиста мы разработали план, по которому каждый из оставшихся дизайнеров взял на себя часть работы умершего коллеги — естественно, ту часть, с которой каждый из них был хотя бы немного знаком. Одновременно мы позволили дизайнерам самим определить, какую часть своей работы они с легкостью могли бы передать менее опытным сотрудникам.

Тщательное распределение задач позволило клиенту избежать сокрушительного удара. Но в другой компании, где все откладывают отпуска, работают сверхурочно и никто из сотрудников не знает, чем занимаются остальные, подобный подход был бы совершенно неверным. По иронии судьбы, кстати, именно такие организации чаще всего сталкиваются с неожиданными уходами специалистов и болезненно переживают потери. Если бы меня пригласили консультировать в такой ситуации, я бы попытался использовать страхи стихийных бедствий, которые есть у многих, чтобы замотивировать клиента внести небольшие, но значимые изменения в структуре компании, например сделать систему обзора и заняться анализом проекта, чтобы сотрудники компании могли более подробно ознакомиться с работой друг друга.

Отсутствие просьбы о помощи

Вероятно, каждый склонен обращаться к консультанту, чтобы быстро решить какую-либо безотлагательную проблему. Но, как правило, сиюминутной панацеи не существует. Хотя я не сталкивался с такой проблемой, скорее всего, потому, что люди, которые действительно не умеют решать проблемы, редко просят помощи извне. В этом случае не хватает именно просьбы о помощи. Имейте это в виду, когда окажетесь поблизости и неожиданно обнаружится какая-то проблема. Поскольку вы являетесь консультантом, то может оказаться, что вы неявным образом уже вовлечены в поиск решения, но такое неявное участие — это не вполне хорошо. Убедитесь, что вас действительно звали и ждут вашей помощи.